Les sciences neuronales, une aide au leadership ? (1)

La plupart des outils managériaux de connaissance de soi-même (MBTI, DISC, Insight…) sont adossés  à la théorie psychanalytique de Jung. Le Structogram s’appuie sur la théorie du cerveau « tri-unique », développée par le médecin et neurobiologiste américain Paul D. MacLean, dans les années 60.

Triune brain
Ce dernier a ainsi montré que le cerveau humain est composé de trois zones qui se sont développées au fil de l’évolution. Ces « 3 cerveaux » remplissent des fonctions distinctes et interagissent, formant ainsi le   cerveau « tri-unique ».

Il se décompose comme suit :

–   Le cerveau reptilien (en vert) est le plus ancien de ces 3 cerveaux. Il gouverne nos instincts de survie et garde trace de nos expériences passées.

–    Le système limbique (en rouge) , est le lieu des émotions et de l’affirmation de soi.

–    Le neo-cortex (en bleu), est le siège de notre rationalité et de la projection de soi dans le futur.

Chaque cerveau induit donc un mode de comportement spécifique.

Nous utilisons tous nos 3 cerveaux mais avec avec un dosage différent d’une personne à l’autre. C’est cette pondération différenciée qui explique nos comportements et nos attitudes préférentielles par rapport au temps, à l’espace, à la relation avec les autres et à l’exercice du pouvoir.

Le Structogram peut aider les dirigeants à répondre aux questions suivantes : quel style managérial domine en moi?  Quels sont mes appuis ? A quels moments, l’emploi de mes forces peut devenir une faiblesse? 

Pour en savoir plus: ici

Olivier Basso et Yasmina Jaïdi

Libérer la Grande Entreprise : la puissance des collectifs inspirés

Leader - coeur et cerveau

La Grande Entreprise mondialisée et cotée en Bourse court aujourd’hui le risque de faillir à sa mission de création de richesses, et à ses responsabilités d’acteur politique :

  • en ayant dissout l’esprit d’entreprendre dans la bureaucratie des processus et du reporting,
  • et en faisant l’impasse sur les aspirations profondes de leurs employés, leur désir de trouver un sens à leur travail, de contribuer à la marche des affaires et de manifester leur joie de vivre dans la réalisation d’une œuvre de création commune.

Pour faire face à ces défis considérables, dans un contexte d’incertitude généralisée, les grands dirigeants sont invités à adopter de nouvelles postures et à explorer de nouvelles manières d’être et de diriger.

Leur tâche est en effet complexe : comment piloter ces organisations géantes, déstabilisées par un manque de sens et en proie à trois grands maux un déficit de légitimité démocratique, la faiblesse de l’engagement des employés, et l’aplatissement de la vie créatrice dans l’entreprise ?

Chaque dirigeant se doit désormais d’innover pour lui-même !

Et réinventer sa stratégie de succès pour trouver sa manière unique de guider son entreprise afin de susciter des ruptures créatrices de sens, d’assurer des résultats financiers pour le futur de l’entreprise et de développer les richesses du collectif de travail (employabilité, solidité psychique…).

Le grand dirigeant, s’il veut marquer l’organisation de son empreinte singulière et laisser à ses successeurs un héritage inspirant, est celui qui se place au commencement d’une nouvelle ère – il y aura un avant et un après. Il bâtit sur l’existant, et transforme la crise de confiance en levier d’engagement, le sentiment d’impuissance en succès collectif, l’incertitude existentielle en espace d’opportunités.

Choisir consciemment de relever ce défi exige du dirigeant qu’il développe une nouvelle posture en prenant soin de trois dimensions, existentielle, émotionnelle et relationnelle.

Au delà de ses multiples formes, la nouvelle approche du dirigeant se construit en effet autour d’un triptyque fondamental :

a) la recherche assumée d’un sens,

b) l’intelligence du cœur,

c) et les pactes de liberté.

Sa démarche le conduit naturellement à réviser les modalités traditionnelles de la gouvernance et à proposer un nouveau dispositif, qui place le projet entrepreneurial vivant au centre de l’organisation.

Découvrez le contenu détaillé de nos propositions dans le dernier numéro de l’Expansion, Février 2016, en vente dans les meilleurs kiosques !

L'Expansion Février 2016

 

Olivier Basso et Sabine Henrichfreise

Ceux qui ont le temps et… ceux qui ne l’ont pas

Ceux qui ont le temps et ceux qui ne l'ont pas

Chaque fois que vous répondez ou pensez « je sais que c’est important mais je n’ai pas le temps », prenez le temps de faire « sonner » la phrase en remplaçant le mot « temps » par un autre mot.

Cette simple substitution peut vous éclairer différemment sur l’enjeu réel de ce que vous remettez sine die.

Ainsi entrainez-vous à reformuler votre réponse !

« Je sais que c’est important… mais ce n’est pas ma PRIORITE « .

« je sais que c’est important mais je n’ai pas L’ENERGIE pour cela ».

Le contexte peut varier : il peut s’agir d’un enfant qui vous sollicite pour vous montrer quelque chose qui lui tient à coeur ; d’un ami qui vous propose de partager un déjeuner ; d’une invitation à expérimenter de nouvelles postures managériales…

Prenez le temps de percevoir ce que vous RESSENTEZ alors.

Qu’est ce que cela vous fait d’entendre cette justification dans votre bouche ? De quoi le « manque de temps » est-il le masque ?

Un outil pour aider les leaders à se développer : le Structogram (2)

Le Structogram permet de découvrir l’intensité avec laquelle chacun d’entre nous utilisons nos 3 cerveaux (reptilien, limbique et néo-cortex), caractérisés par trois couleurs distinctives. Cette représentation graphique peut paraître a priori simpliste, mais la combinaison des nuances qui s’exprime par la répartition des couleurs sur un disque gradué permet de caractériser près de 400 profils.

Structogram schéma
Pourquoi cette approche nous semble-t-elle extrêmement pertinente pour les managers ?

Plusieurs raisons sont à distinguer :

a)      Tout d’abord le Structogram permet une première approche réflexive : pour des personnes orientées vers l’action et évoluant dans un univers d’incertitudes et de contraintes où la rapidité d’ exécution est le maître-mot, l’exercice du Structogram permet en peu de temps de se poser et de commencer une exploration de soi-même et ce, sans craindre de partir dans une longue introspection qui peut rebuter ou paraitre hors sujet dans le cadre de l’entreprise. Un travail de prise de conscience personnelle peut ainsi être initié, en analysant ses modes de fonctionnement préférentiels :

Comment je décide ? Quelle est ma relation au temps ? Qu’est ce qui me motive ? Comment je communique spontanément avec mon équipe ? Et comment mon équipe perçoit mes comportements ?

b)      Deuxième point fort du Structogram, c’est un outil, plus qu’un modèle : en tant que tel, il propose un regard sur les modes de comportement mais il n’enferme pas les personnes dans des catégories ; le recours au nuancier permet certes d’identifier des traits dominants mais la présence en toute personne des trois couleurs permet d’échapper à la catégorisation.

c)      Enfin, il permet de se poser les questions opérationnelles : comment motiver ses équipes ? comment conduire le changement ? comment créer l’engagement ?

En prenant conscience de son propre profil, le leader devient plus à même de comprendre le mode de fonctionnement de ceux avec qui il interagit. Cette compréhension lui permet d’augmenter son efficacité relationnelle et d’identifier ses stratégies de succès.

Olivier Basso et Yasmina Jaïdi

Multinationales, au-delà du financier, un pouvoir politique ?

Les très grandes entreprises mondialisées et cotées en Bourse sont désormais des acteurs puissants dont le pouvoir considérable n’est plus seulement économique mais aussi politique.

Quelle est leur légitimité ?

En savoir plus avec ce bref interview sur I24News. Merci à David Neeman pour ses questions !

Droit à l’erreur, à l’échec (suite) : et vous, comment vous traitez VOUS ?

Le droit à l’erreur – me dites-vous souvent –  n’existe pas dans votre entreprise…

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Et vous, comment vous traitez vous, comment réagissez-vous quand vous commettez une erreur, quand vous échouez sur un projet ?

Etes-vous impitoyable et vous reprochez-vous durement vos échecs ? 

Ou êtes-vous plus attentif aux efforts que vous avez déployés ?

Aux leçons que vous pouvez retirer de cet échec ?  A ce qui peut être amélioré ?

Car c’est bien là que tout commence : avec soi-même.

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La  manière dont vous, dirigeant,  allez réagir aux échecs des uns et des autres va autoriser ou non la voie de l’expérimentation, de l’innovation. C’est bien vous – et  nul autre –  qui êtes le maitre du jeu, inspirant ou desséchant vos équipes…

Et votre attitude managériale dépend de la manière dont vous vivez l’échec et l’erreur, à titre personnel, en vous même.

Alors, êtes-vous prêt à travailler sur vos modèles de fonctionnement intérieurs ?

Droit à l’erreur, à l’échec… qu’est ce que VOUS autorisez ?

Lorsque l’on parle d’innovation dans une entreprise, on arrive toujours à un moment donné à la question du droit à l’erreur.

Et, c’est toujours la même réponse qui revient : ici, chez nous, on n’a pas vraiment le droit d’échouer, de se tromper…

Mais comment cela se passe AVEC vous ? Dans  votre périmètre de management ? Quelle est votre posture de leader par rapport à cette question ?

Là où vous dirigez, vous définissez le cadre et les règles du jeu…

Avec vos équipes, avec les gens qui dépendent de vous…

Comment réagissez-vous à leurs erreurs,  à leurs échecs ?

Qu’avez-vous fait de ces matériaux ?

Ont-ils été analysés, travaillés afin éventuellement de pouvoir devenir des apprentissages, des learning opportunities, pour l’ensemble des acteurs ?

Se tromper

Innover, expérimenter, essayer, c’est toujours aussi échouer, se tromper pour… recommencer.

La vraie question pour l’entreprise est :  Qu’est ce que vous, en tant que manager, leader, à votre niveau, vous autorisez ?

La vraie révolution des Très Grandes Entreprises, c’est de les doter d’une nouvelle « constitution »…

Début 2013, Apple pesait en Bourse l’équivalent du budget de la France ou la somme des PIB roumain, hongrois, slovaque, croate et lituanien.

Les Grandes Entreprises mondialisées et cotées en Bourse sont devenues des organisations gigantesques, dotées de moyens considérables, à l’égal de certains Etats…

Or le modèle politique actuel de la Grande Entreprise, c’est la monarchie absolue : les actionnaires sont souverains et le principe ultime d’orientation de la marche de ces organisations, c’est in fine la création de valeur pour lesdits actionnaires. La valeur boursière est devenue le critère d’évaluation de performance numéro 1 pour la plupart des mega-firmes.

La question se pose donc désormais de savoir comment ces « royautés économiques »  assument leur statut d’acteurs planétaires.

CRS - profit people planet

A très grande entreprise, très grande responsabilité ?

Pas vraiment, car, malgré leur place croissante dans le façonnement du monde, les grands groupes continuent de se passer de légitimité politique dans leur mode de pilotage.

Et s’il était temps de s’interroger sur le rôle politique de ces géants ?

Le livre Politique de la Très Grande Entreprise (PUF, 2015) a été sélectionné pour la 20ème édition du prix littéraire de la Fondation ManpowerGroup pour l’emploi et HEC Paris. 

Il propose de nouvelles pratiques démocratiques pour les grandes entreprises afin de les transformer durablement en collectifs responsables et porteurs de sens.

Découvrez l’entretien ICI !

 

Formation des leaders, éducation des citoyens: l’essentiel déjà là

Etoile soleil - education

Depuis maintenant de très nombreuses années, les débats sur le système éducatif en France laissent chacun d’entre nous dans une prison d’interrogations inextricables et un sentiment de faillite irrémédiable.

Au dessus de la mêlée, un petit film, dense et précis, montre la voie du renouveau.

Il montre ce qui existe déjà, et propose ainsi une source d’inspiration pour tous ceux qui aspirent à créer une autre forme d’éducation.

Sont présentés ici les éléments d’un enseignement de maternelle qui résonne avec force  avec… la formation de nos futurs leaders dans l’entreprise et la société.

Ils sont éduqués pour devenir : 

Créatifs,
Conscients des enjeux sociétaux,
Confiants dans leur capacité à faire bouger les lignes,
Capables de révéler leur plein potentiel,
en s’acCordant avec les autres

pour agir en communauté apprenante, solidaire et vivante.

 

Pour aller plus  loin, venez  à la soirée du 24 juin 2015 et faites connaitre ce film.

Il est temps de donner  voix et place aux réponses du monde nouveau qui est déjà là !

 

Why Lafarge-Holcim merger – if done – will end in a disaster

Lafarge - Holcin failed merger

Lafarge-Holcim planned merger is a BIG MISTAKE for at least 5 reasons:

1. Both companies are strong healthy players:  they do not need each other in terms of synergies. They are both performing well and they have some solid foundations (marketshare, efficiency…).

2. They face the SAME issue of financing their growth strategy in the emerging markets whereas mature markets do not generate enough cash to finance it. Merging two huge companies having trouble to finance their investments is not the best way to solve the issue!

Financing costs will be lowered a little but most of the Excel synergies computed by investment bankers will NEVER materialized as we all know now.

3. Both companies have a very strong and specific culture. Their « industrial souls » are incompatible.

Holcim is deeply rooted in the Swiss German territory, with a very lean, very efficient, and very aligned/strict way to do things under the ownership of a discreet and very powerful Swiss family: the Schmidheiny family.  They are used to work in a very flexible and agile way, with a lot decision centers scattered  throughout the world.

Lafarge is an example of French social capitalism with a Catholic flavor. Its cultural tradition – somewhat altered by its « former current » CEO – relies on a humanist approach of management where duty and sense of honor still matter. Lafarge sees its business as the mission of « building the town of the future ». In Lafarge, based in the geometric « Hexagone », all the decisions are made in the center.  Outside, there are legs and arms.

4. The reason for the merger is deprived of any strong strategic rational. Each company does have a completely different view on what is the cement business…

From Lafarge standpoint, it has been said that the merger would enable Lafarge to have its R&D expenses being covered by a greater volume of activity: but Holcim considers cement as a commodity!   Holcim first beginning move is apparently to limit Lafarge R&D investments…

5. Race for scale effect – the bigger, the better – is a mirror of some (not all) financial investors hubris!

  • Holcim is breaking its historical model characterized by a careful and solid step by step growth model
  • Lafarge is committing suicide because it has lost its powerful vision during the last years

If the merger happens, the most likely scenario is :

a long-lasting  bloody internal battle within the newly artificially formed group: Lafarge people will surrender only after several years. That means a huge downfall of productivity – it has already begun.

a short-term massive cost reduction: within a 7 year period, the new Holcim group will probably have to restructure drastically in order to save its life. It will not digest easily Lafarge’s absorption.

As a conclusion, the value of the new entity will drop dramatically

Writing this post, I had a thought for

Ernst ­Schmidheiny from Holderbank and Marcel Demonque from Paris.

THEY KNEW – AS RESPONSIBLE SHAREHOLDERS AND PRINCIPLED EXECUTIVES – THAT MAKING MONEY WAS NOT THE ULTIMATE GOAL FOR THEIR COMPANIES…