Co-innover ? Les pistes du Service Public « 2.0 »

La lecture récente du dernier rapport de l’Institut de l’Entreprise, intitulé « Service public 2.0″ et écrit par notre amie et collègue Elisabeth Lulin, sonne paradoxalement comme une provocation pour la grande entreprise, dont la souplesse est souvent opposée aux pesanteurs des bureaucraties gouvernementales.

Ce que montre avec précision et finesse l’auteur c’est que certaines grandes villes ont déjà initié un modèle alternatif de gestion, « fondé sur le partage des rôles entre l’usager et l’administration dans la production du service public ». Dans ce cadre d’action, le citoyen n’est plus le simple consommateur du service mais son co-producteur, devenant par la même occasion co-responsable de l’intérêt général» :  l’organisation (administration ou entreprise) est alors davantage conçue comme une « plateforme », qui rend possible les initiatives individuelles et collectives.

street bump

La ville de Boston et son maire Thomas M. Menino – « The Urban Mechanic » – est ici exemplaire : Citizen Connect (actualiser un cadastre numérisé),  StreetBump (signaler de manière géolocalisée les problèmes de voirie les plus courants), Adopt-A-Hydrant (veiller à l’accessibilité  d’une borne incendie précise dans son quartier, notamment en hiver )… sont autant d’exemples fascinants de cette nouvelle forme d’administration participative, qui s’appuie sur les nouvelles technologies numériques, notamment les services portés par les smartphones.

« La ville a par ailleurs lancé un projet de recherche, le Design Action Research for Government, avec une équipe de sociologues et de designers pour tirer les leçons des premières expériences et se donner des lignes directrices à l’avenir en matière d’engagement des citoyens ».

Alors, face à ce mouvement interne de co-création, qu’attend la Grande Entreprise pour initier une semblable dynamique ? 

Olivier Basso

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Comment innover ensemble dans l’entreprise ?

Comment parvenir à s’ouvrir aux opportunités de développement qu’apporte la transformation digitale pour des entreprises dotées d’une organisation extrêmement formalisée (omniprésence des processus, forte orientation qualité et sécurité, domination du contrôle sur la délégation …) ?

Communautés d’échanges avec des clients, relations horizontales et libre maillage des compétences en interne … sont autant d’expressions d’une nouvelle culture relationnelle fondée sur la confiance en la contribution des employés et en leur engagement  productif, par des voies qui mettent  à mal le principe hiérarchique et les effets de silos.

Les dirigeants, souvent âgés de plus de 40 ans, devront-ils attendre d’être sauvés (ou remplacés) par les digital natives ?

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La taille et la complexité des grandes entreprises  sont souvent présentées comme des obstacles majeurs à la lenteur des transformations stratégiques.

Les dirigeants seraient réticents à s’engager réellement, c’est-à-dire en montrant l’exemple, dans une métamorphoses qui remet en cause des catégories traditionnelles du management : la valeur de détention d’une information privilégiée, la possession de compétences clefs, la force contraignante d’une relation fondée sur la ligne hiérarchique…

C’est bien l’exercice du pouvoir, individuel et collectif, qui est ici transformé.

comment susciter l’envie de contribuer ? Comment faciliter la participation ? Comment la soutenir dans la durée ?

Olivier Basso