Une récente séance du Cercle de l’Institut a permis d’accueillir le général Christophe Gomart, à la tête du Commandement des opérations spéciales (COS) depuis 2011.

Sa venue a permis d’initier une discussion extrêmement  intéressante sur la détection, la formation et le développement des leaders au sein de l’armée française, et notamment de ceux qui sont conduits à diriger les opérations spéciales.

Un point a particulièrement retenu mon attention : « Comment parvenir à créer la confiance? »

C’est une question clef pour tout leader engagé dans des contextes d’action à haut risque :  la capacité de chacun à contribuer au collectif dans les moments critiques – même au péril de sa vie –  est la clef du succès voire de la survie du groupe.

De manière étonnante, la réponse du leader militaire à cette question n’est pas individuelle : c’est la trajectoire de formation du chef , sur le terrain, dans les écoles, qui permet la construction de la confiance dans l’équipe. En d’autres termes, le chef ne semble pas devoir recréer le sentiment de confiance avec chaque équipe projet.

Le passage sur le terrain de l’action, les épreuves initiatiques subies par le commandant au cours de sa carrière lui assurent cet appui moral de l’équipe. La confiance n’est pas ici le produit d’un travail individuel,  personnel mais avant tout le résultat d’une trajectoire légitimée par l’institution militaire. C’est la stabilité de ce corps social et de  ses dispositifs de GRH qui semblent être les fondements essentiels de la relation collective au chef dans ces unités  spéciales.

Nous sommes alors très loin du monde de l’entreprise : son instabilité structurelle (révision incessante des objectifs stratégiques, changements fréquents du périmètre d’activité, (re)configuration organisationnelle périodique…) affaiblit très fortement sa capacité à créer du lien solide, institutionnel. De ce fait, tout manager en position de leadership doit pour chaque projet recréer une relation de confiance avec ses nouvelles équipes.

Alors même que les membres de l’équipe savent que leur chef – comme eux-tous – n’est probablement pas destiné  à demeurer dans l’organisation et que l’évaluation du succès du projet n’est qu’un jalon dans une trajectoire qui se fera vraisemblablement ailleurs, avec d’autres références et d’autres cultures…

La question qui se pose alors pour le manager et le dirigeant est essentielle : Comment construire un espace de relations de sécurité mutuelle dans l’action collective quand il n’y pas de garantie de continuité de la relation ?

A titre individuel, elle peut être formulée de manière simple : « Et vous comment parvenez-vous à créer la confiance avec vos équipes ? « 

Olivier Basso