Libérer la Grande Entreprise : la puissance des collectifs inspirés

Leader - coeur et cerveau

La Grande Entreprise mondialisée et cotée en Bourse court aujourd’hui le risque de faillir à sa mission de création de richesses, et à ses responsabilités d’acteur politique :

  • en ayant dissout l’esprit d’entreprendre dans la bureaucratie des processus et du reporting,
  • et en faisant l’impasse sur les aspirations profondes de leurs employés, leur désir de trouver un sens à leur travail, de contribuer à la marche des affaires et de manifester leur joie de vivre dans la réalisation d’une œuvre de création commune.

Pour faire face à ces défis considérables, dans un contexte d’incertitude généralisée, les grands dirigeants sont invités à adopter de nouvelles postures et à explorer de nouvelles manières d’être et de diriger.

Leur tâche est en effet complexe : comment piloter ces organisations géantes, déstabilisées par un manque de sens et en proie à trois grands maux un déficit de légitimité démocratique, la faiblesse de l’engagement des employés, et l’aplatissement de la vie créatrice dans l’entreprise ?

Chaque dirigeant se doit désormais d’innover pour lui-même !

Et réinventer sa stratégie de succès pour trouver sa manière unique de guider son entreprise afin de susciter des ruptures créatrices de sens, d’assurer des résultats financiers pour le futur de l’entreprise et de développer les richesses du collectif de travail (employabilité, solidité psychique…).

Le grand dirigeant, s’il veut marquer l’organisation de son empreinte singulière et laisser à ses successeurs un héritage inspirant, est celui qui se place au commencement d’une nouvelle ère – il y aura un avant et un après. Il bâtit sur l’existant, et transforme la crise de confiance en levier d’engagement, le sentiment d’impuissance en succès collectif, l’incertitude existentielle en espace d’opportunités.

Choisir consciemment de relever ce défi exige du dirigeant qu’il développe une nouvelle posture en prenant soin de trois dimensions, existentielle, émotionnelle et relationnelle.

Au delà de ses multiples formes, la nouvelle approche du dirigeant se construit en effet autour d’un triptyque fondamental :

a) la recherche assumée d’un sens,

b) l’intelligence du cœur,

c) et les pactes de liberté.

Sa démarche le conduit naturellement à réviser les modalités traditionnelles de la gouvernance et à proposer un nouveau dispositif, qui place le projet entrepreneurial vivant au centre de l’organisation.

Découvrez le contenu détaillé de nos propositions dans le dernier numéro de l’Expansion, Février 2016, en vente dans les meilleurs kiosques !

L'Expansion Février 2016

 

Olivier Basso et Sabine Henrichfreise

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Ceux qui ont le temps et… ceux qui ne l’ont pas

Ceux qui ont le temps et ceux qui ne l'ont pas

Chaque fois que vous répondez ou pensez « je sais que c’est important mais je n’ai pas le temps », prenez le temps de faire « sonner » la phrase en remplaçant le mot « temps » par un autre mot.

Cette simple substitution peut vous éclairer différemment sur l’enjeu réel de ce que vous remettez sine die.

Ainsi entrainez-vous à reformuler votre réponse !

« Je sais que c’est important… mais ce n’est pas ma PRIORITE « .

« je sais que c’est important mais je n’ai pas L’ENERGIE pour cela ».

Le contexte peut varier : il peut s’agir d’un enfant qui vous sollicite pour vous montrer quelque chose qui lui tient à coeur ; d’un ami qui vous propose de partager un déjeuner ; d’une invitation à expérimenter de nouvelles postures managériales…

Prenez le temps de percevoir ce que vous RESSENTEZ alors.

Qu’est ce que cela vous fait d’entendre cette justification dans votre bouche ? De quoi le « manque de temps » est-il le masque ?

Un outil pour aider les leaders à se développer : le Structogram (2)

Le Structogram permet de découvrir l’intensité avec laquelle chacun d’entre nous utilisons nos 3 cerveaux (reptilien, limbique et néo-cortex), caractérisés par trois couleurs distinctives. Cette représentation graphique peut paraître a priori simpliste, mais la combinaison des nuances qui s’exprime par la répartition des couleurs sur un disque gradué permet de caractériser près de 400 profils.

Structogram schéma
Pourquoi cette approche nous semble-t-elle extrêmement pertinente pour les managers ?

Plusieurs raisons sont à distinguer :

a)      Tout d’abord le Structogram permet une première approche réflexive : pour des personnes orientées vers l’action et évoluant dans un univers d’incertitudes et de contraintes où la rapidité d’ exécution est le maître-mot, l’exercice du Structogram permet en peu de temps de se poser et de commencer une exploration de soi-même et ce, sans craindre de partir dans une longue introspection qui peut rebuter ou paraitre hors sujet dans le cadre de l’entreprise. Un travail de prise de conscience personnelle peut ainsi être initié, en analysant ses modes de fonctionnement préférentiels :

Comment je décide ? Quelle est ma relation au temps ? Qu’est ce qui me motive ? Comment je communique spontanément avec mon équipe ? Et comment mon équipe perçoit mes comportements ?

b)      Deuxième point fort du Structogram, c’est un outil, plus qu’un modèle : en tant que tel, il propose un regard sur les modes de comportement mais il n’enferme pas les personnes dans des catégories ; le recours au nuancier permet certes d’identifier des traits dominants mais la présence en toute personne des trois couleurs permet d’échapper à la catégorisation.

c)      Enfin, il permet de se poser les questions opérationnelles : comment motiver ses équipes ? comment conduire le changement ? comment créer l’engagement ?

En prenant conscience de son propre profil, le leader devient plus à même de comprendre le mode de fonctionnement de ceux avec qui il interagit. Cette compréhension lui permet d’augmenter son efficacité relationnelle et d’identifier ses stratégies de succès.

Olivier Basso et Yasmina Jaïdi