Pourquoi conseiller à un manager, à un chef d’entreprise de prendre le temps de mieux se connaître ?

Dans un monde où vitesse de décision et passage à l’action sont considérés comme des qualités essentielles, le fait de s’attarder sur soi peut apparaître comme contre-productif (perte de temps) voire même susciter des craintes (s’apitoyer sur soi, se regarder le nombril, plonger dans la maelström sans fin de ses émotions).

Voici deux éléments pour comprendre le contexte de cette interrogation.

1) L’univers de référence des managers s’est transformé en un monde imprévisible : non plus incertain, mais radicalement déconcertant.

Le contexte de la prise de décision et de l’action est devenu instable. Les surprises se multiplient et de ce fait le manager ne peut plus s’appuyer sur un référentiel externe solide et stable. Les usages clients, les ruptures technologiques, les changements de législation… ne cessent désormais de se modifier de manière accélérée, sans que l’on puisse arrêter une photographie stable pour prendre ses repères.

Nous évoluons désormais dans un environnement dit VUCA, c’est-à-dire un univers qui échappe à la modélisation, à l’anticipation. Le manager doit devenir agile car il ne peut plus s’en remettre à sa seule faculté d’anticiper. Anticiper impliquait de pouvoir «prendre les devants» – c’est le sens étymologique du mot ! – mais la réalité managériale est devenue évanescente, insaisissable.

Un tel univers est fortement « déconcertant ». Le terme est très éclairant. Il possède deux significations distinctes et liées.

« Déconcerter », c’est d’abord « troubler les plans de quelqu’un ». Remettre en cause l’échafaudage mental que l’on s’était construit pour se préparer à agir. En ce sens, un contexte déconcertant rend caduques les stratégies élaborées pour structurer une action projetée. Mais « déconcerter », c’est aussi « faire perdre contenance à quelqu’un ».

Le manager qui voit ses plans remis en cause par un changement inattendu de contexte perd l’équilibre, se sent vulnérable, et soudainement désorienté. Il a perdu ses appuis. Comment peut-il les retrouver ?

2) Deuxième élément extrêmement déstabilisant pour les chefs d’entreprise, la manière de diriger a changé : les hommes et les femmes du 21^ème siècle acceptent de moins en moins le style directif des patrons autocrates, de ceux qui s’appuient sur leur position de chef pour tenter d’imposer leurs vues. L’autorité efficace aujourd’hui ne s’exprime plus par une approche top-down, ponctuée d’ordres et de menaces. Un mode de management fondé sur la seule contrainte et le contrôle possède une efficacité très limitée.

Pourquoi ? Par ce que l’autoritarisme et sa règle du «on ne discute pas, c’est comme ça» ne permettent pas de construire l’unité et la cohérence des équipes nécessaires pour faire face de manière créatrice à l’imprévu.

Le dirigeant ne peut plus prétendre savoir seul ce qu’il faut faire dans l’univers VUCA ;  il doit donc se reposer sur l’intelligence de ses collaborateurs ou se priver de précieuses ressources. La question se pose alors de la légitimité du « chef », avec une équation redoutable : si le règne de l‘expertise se réduit à cause de la complexité environnante qui défie les pronostics, sur quoi le manager va-t-il pouvoir s’appuyer pour mobiliser ses troupes, pour leur inspirer confiance et les entraîner dans l’action collective ?

Résumons-nous : dans le monde d’aujourd’hui, la principale difficulté pour le manager, c’est de retrouver des éléments de stabilité, c’est de s’assurer d’un sol ferme pour pouvoir prendre ses appuis, et trouver ses repères.

En tant que dirigeant, responsable d’un collectif d’action, j’ai donc intérêt à approfondir la connaissance de moi-même pour viser les trois résultats suivants :

• Identifier mes points d’appuis intérieurs, les éléments positifs structurants que je possède en moi et qui fondent la confiance en moi-même ;
• Prendre conscience de mes points de vigilance comportementale pour améliorer mes capacités relationnelles ;
• Reconnaitre mes sources intérieures d’inspiration, vectrices d’énergie et de motivation.

Dans un prochain billet, j’esquisserai quelques pistes pour entrer concrètement dans une démarche de découverte de soi utile pour le dirigeant… et ses équipes.

Olivier Basso, Directeur du Certificat « Leadership et Management Complexe »  (Sciences Po Executives)