Comment former des leaders qui ouvrent les possibles ? Leçons de leadership et d’architecture

experience-as-a-teacherCe qui caractérise la plupart des approches pédagogiques, c’est qu’elles ne sont pas réflexives : elles ne s’appliquent pas à elles-mêmes les principes qu’elles enseignent !

Prenons un exemple concret : une session de formation/développement consacrée à l’innovation devrait adopter une forme innovante ! Sinon, ce n’est plus un cours d’innovation, c’est une session sur l’innovation : la thématique devient un simple objet d’étude et d’analyse. Les participants sauront tout des concepts de base, des différentes méthodes, mais… il n’y aura pas de transfert de savoir en action.

Et il est donc à parier qu’il y aura peu de changements de posture, d’acquisition de nouvelles compétences effectives, que les participants pourraient ensuite actionner, mettre en oeuvre.

Pour illustrer ce propos , voici – merci à toi, Laure ! – les trois premiers jours d’enseignement à l’école d’architecture de Grenoble, consacrés  à la question « comment ouvrir les possibles en architecture ? ».

Appliquée au management, la question à traiter devient double : « comment former des leaders qui ouvrent les possibles ? ».  Et vous, comment allez-vous répondre à cette question ?  

 

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La première chose que transmet un enseignant ou un leader, c’est la qualité de sa posture

allee-lumineuseJe viens de relire un très bel  article de Bruno Gialini sur l’enseignement, paru en 2013, dans la défunte revue Nouvelles Clés. Il évoque avec passion et précision les manières dont il a pu renouveler sa manière d’exercer son métier de professeur de philosophie en lycée et à l’université.

Il a  transformé ses approches pédagogiques et innové fortement :

  • en prenant notamment en compte le corps et les émotions de ses étudiants, ainsi que que les siennes, en situation, dans le moment donné
  • pour créer une dynamique vivante d’échanges, où ce qui est visé, c’est une certaine qualité de pertinence : par rapport à l’intention de l’enseignant, l’état de réceptivité des élèves, les problèmes du moment, ici et maintenant, dans le groupe…
  • Et ce, en refusant une conception de l’enseignement qui domine encore :  le modèle erroné du transfert entre deux vases, l’un, celui du sachant, empli de connaissances et l’autre, vide, en attente de réception, de l’élève !

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Sa nouvelle posture et ses propositions de changement sont difficiles à accepter car elles remettent en cause notre propre tradition culturelle : nous avons été élevés en grand partie dans cette approche des vases communicants, dont le succès est évalué avec la mesure d’un niveau,  celui du volume d’eau passé dans le récipient initialement pensé comme vide.

Or il est très difficile de désapprendre et de sortir des habitudes et des stratégies de succès passées.

Le premier pas essentiel, c’est que l’enseignant lui-même comprenne qu’il transmet non pas tant un savoir donné que son propre rapport au savoir, la manière dont il vit et éprouve sa connaissance.

Les étudiants, jeunes ou adultes, sont extrêmement sensibles, consciemment ou non,  à la manière dont l’enseignant vit  ce qu’il souhaite transmettre. Et c’est cela qui peut entrer, à un moment donné,  en résonance avec leur propre désir d’apprendre.

La vraie question devient alors : Quelle est la couleur de mon enseignement ? 

Et elle se diffracte en sous-questions : Qu’est ce que je ressens dans cet acte de transmission ? Qu’est ce que je m’efforce de transmettre et avec quel type de présence ?

Le premier indicateur de réussite, c’est alors, non pas le feedback de l’extérieur (les évaluations de toute sorte à venir…), mais avant toute chose  la joie même que j’éprouve dans cet acte de présence vivante et inspirée où je fais passer les messages que je considère comme importants.

Le reste suivra …

Lisez le bel article de Bruno Gialini  ici !

Droit à l’erreur, à l’échec (suite) : et vous, comment vous traitez VOUS ?

Le droit à l’erreur – me dites-vous souvent –  n’existe pas dans votre entreprise…

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Et vous, comment vous traitez vous, comment réagissez-vous quand vous commettez une erreur, quand vous échouez sur un projet ?

Etes-vous impitoyable et vous reprochez-vous durement vos échecs ? 

Ou êtes-vous plus attentif aux efforts que vous avez déployés ?

Aux leçons que vous pouvez retirer de cet échec ?  A ce qui peut être amélioré ?

Car c’est bien là que tout commence : avec soi-même.

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La  manière dont vous, dirigeant,  allez réagir aux échecs des uns et des autres va autoriser ou non la voie de l’expérimentation, de l’innovation. C’est bien vous – et  nul autre –  qui êtes le maitre du jeu, inspirant ou desséchant vos équipes…

Et votre attitude managériale dépend de la manière dont vous vivez l’échec et l’erreur, à titre personnel, en vous même.

Alors, êtes-vous prêt à travailler sur vos modèles de fonctionnement intérieurs ?

Droit à l’erreur, à l’échec… qu’est ce que VOUS autorisez ?

Lorsque l’on parle d’innovation dans une entreprise, on arrive toujours à un moment donné à la question du droit à l’erreur.

Et, c’est toujours la même réponse qui revient : ici, chez nous, on n’a pas vraiment le droit d’échouer, de se tromper…

Mais comment cela se passe AVEC vous ? Dans  votre périmètre de management ? Quelle est votre posture de leader par rapport à cette question ?

Là où vous dirigez, vous définissez le cadre et les règles du jeu…

Avec vos équipes, avec les gens qui dépendent de vous…

Comment réagissez-vous à leurs erreurs,  à leurs échecs ?

Qu’avez-vous fait de ces matériaux ?

Ont-ils été analysés, travaillés afin éventuellement de pouvoir devenir des apprentissages, des learning opportunities, pour l’ensemble des acteurs ?

Se tromper

Innover, expérimenter, essayer, c’est toujours aussi échouer, se tromper pour… recommencer.

La vraie question pour l’entreprise est :  Qu’est ce que vous, en tant que manager, leader, à votre niveau, vous autorisez ?

L’aventure de l’intrapreneuriat pour Christian Dior en 1945 : « Insuffler une vie nouvelle »

Intrapreneuriat - C. Dior

En 1945, Christian Dior est invité par Marcel Boussac, le « roi du coton », à lui soumettre un projet de développement  pour son groupe. Dans son autobiographie publiée en 1956, il révèle ses doutes de l’époque, et notamment sa peur des « intrigues politiques », de la résistance des gens « déjà là depuis des années »…

Nous sommes au coeur du dilemme intrapreneurial :  le porteur de renouveau n’est pas devant une page blanche comme un entrepreneur, il s’inscrit dans une espace organisationnel déjà configuré, avec des baronnies, et une forte compétition pour des ressources par définition limitées (temps, argent, compétences, attention). Bref de nombreux problèmes internes  à résoudre en perspective…

Qu’est ce qui va convaincre Christian Dior de franchir le pas ?

Le désir « d’insuffler une vie nouvelle » et « de créer une nouvelle maison » ! Le groupe Boussac investira soixante millions de francs dans le projet de Dior et lui accordera une maison à son nom, créée le 8 octobre 1946, au 30, avenue Montaigne.

Environ quarante ans après, quand le financier Bernard Arnault  s’empare en 1984 de l’empire Boussac, il le démantèle pour en conserver quelques actifs. Le plus beau, c’est la maison Dior…qui deviendra le joyau du futur groupe LVMH.

Retrouver l’esprit intrapreneurial de Dior sur France Culture !

Olivier Basso

Kill The Company: End the Status Quo, Start an Innovation Revolution!

5 Disruptive Questions For Instant Innovation to shake up the status quo.

Businessman and questions

1. If you could only work on one project for a year to transform the business, what would it be and why?

2. What is the shortest path to the customer? How could we get there in 6 months?

3. What can we offer for free that no one else does?

4. How can our services be turned into physical products? How can our products be turned into a service?

5. If we could hire five more people, what unconventional skills would they have and why?

From Lisa Bodell, Kill The Company: End the Status Quo, Start an Innovation Revolution, Bibliomotion, Incorporated, 2012

Olivier Basso

Comment innover ensemble dans l’entreprise ?

Comment parvenir à s’ouvrir aux opportunités de développement qu’apporte la transformation digitale pour des entreprises dotées d’une organisation extrêmement formalisée (omniprésence des processus, forte orientation qualité et sécurité, domination du contrôle sur la délégation …) ?

Communautés d’échanges avec des clients, relations horizontales et libre maillage des compétences en interne … sont autant d’expressions d’une nouvelle culture relationnelle fondée sur la confiance en la contribution des employés et en leur engagement  productif, par des voies qui mettent  à mal le principe hiérarchique et les effets de silos.

Les dirigeants, souvent âgés de plus de 40 ans, devront-ils attendre d’être sauvés (ou remplacés) par les digital natives ?

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La taille et la complexité des grandes entreprises  sont souvent présentées comme des obstacles majeurs à la lenteur des transformations stratégiques.

Les dirigeants seraient réticents à s’engager réellement, c’est-à-dire en montrant l’exemple, dans une métamorphoses qui remet en cause des catégories traditionnelles du management : la valeur de détention d’une information privilégiée, la possession de compétences clefs, la force contraignante d’une relation fondée sur la ligne hiérarchique…

C’est bien l’exercice du pouvoir, individuel et collectif, qui est ici transformé.

comment susciter l’envie de contribuer ? Comment faciliter la participation ? Comment la soutenir dans la durée ?

Olivier Basso

Has life deserted the office?

What are we experiencing in the corporate world? Has life deserted the office? Have all people given up all idea of individual and collective development within the company?

I believe that one lever for real change in large organizations is to reactivate life at the core of the working community.

What does it mean? Beyond all, that leaders put a part of their energy in revitalizing the spirit of being together, weaving relationships in order to make happen a collective project that has meaning for all.

I recently asked thirty top executives to describe the key features they would expect from a leader today.

Leader features Unique Labs

The last words are very interesting: the linkage between vision and team alignment is built through inspiration as a means of connecting people together. Under such a leadership, communication has to do with creating warmth and trust. And respect and integrity prevail.

In this world, a different working life is made possible.

As a leader, how do you measure against these few metrics? 

Olivier Basso

In search of a non fear-based strategy of change

When we look at different well-known theories of change such as Kotter’8 steps,  the major part of these ways of dealing with change begin with the crucial starting point:

How to initiate the desire for change? How to create a first move?

The answer is always: FEAR.

Let’s take the « burning platform » concept, the « if we don’t move, we will not survive… » The driver of the new behavior is supposed to be a stronger fright than the one that prevent us from changing… This is the emotional fuel the leader is supposed to provide to employees in order to provoke the decision to change effectively.

Is there room for a different kind of leadership? Can you inspire you people through a bright new vision?  Can joy, a positive energy,  be the driver?

Voyage Change lumiere

What do you think…what will you do next?

Olivier Basso