(2/2) Nouveau statut de l’entreprise : le Président Macron réussira-t-il là où le Général de Gaulle a dû s’arrêter en chemin?

de Gaulle

Dans la vision d’une entreprise tripartite, rassemblant en un même projet, les apporteurs de capital, les producteurs et les dirigeants, la responsabilité nouvelle du président est de définir un espace pour permettre à ces trois parties constitutives de débattre des modalités de concrétisation des finalités de l’entreprise, de veiller à l’animation du projet stratégique et de prendre les décisions en visant « l’intérêt de l’entreprise. »

Qui commande ?

La question qui se pose alors immédiatement est celle du commandement, de « l’autorité qui, lorsque c’est nécessaire, décide et tranche ».

La réponse du Général de Gaulle est sans ambiguïté :

Dans l’État, il y a un président et puis il y a un Premier ministre. Dans toute entreprise il faut un président et un directeur général même quand, quelquefois, c’est le même personnage. Ca n’est pas du tout contradictoire avec la participation, je dirai même, au contraire.

Dans la société à participation, où tout le monde a intérêt à ce que ça marche, il n’y a aucune espèce de raison pour que tout le monde ne veuille pas que la direction s’exerce avec vigueur. Délibérer, c’est le fait de plusieurs et agir, c’est le fait d’un seul. Ce sera vrai dans la participation comme c’est vrai partout et dans tous les domaines.

De Gaulle, théoricien du pouvoir en entreprise, nourri par ses échanges avec René Capitant, Marcel Loichot et Louis Vallon, distingue clairement la phase de délibération où chaque groupe devrait être pleinement associé et celle de la décision finale où s’engage la responsabilité du président, du chef d’entreprise. La décision légitime n’est pas la volonté de tous, mais celle qui résulte de la délibération de tous.

Le cœur de la démarche, c’est bien « que tous forment ensemble une société, une société où tous aient intérêt à son rendement et à son bon fonctionnement et un intérêt direct ». En ce sens, la participation désigne « les procédures, démarches ou tentatives faites pour donner un rôle aux individus dans la prise de décision affectant la communauté ou l’organisation dont ils font partie ». Elle consiste ainsi « à prendre part ».

Nous sommes bien loin de la seule « participation des salariés aux bénéfices ».  La vision révolutionnaire  du président de Gaulle a été confrontée, à l’époque, à un patronat et à des syndicats pareillement opposés à son idée d’ouverture, entre « un capitalisme abusif» et «un communisme écrasant ».

Comme l’indique un article de synthèse remarquable, le Général de Gaulle  voyait, à travers l’idée de participation dans l’entreprise, un essai pour réunir l’esprit d’entreprise et l’esprit d’association, pour avancer vers ce qu’il appelait « un ordre social nouveau »capable de changer le sort de l’homme « pris dans les engrenages de la société mécanique».

« Pour le Général, ce qui est en jeu est la condition morale du salarié dans la civilisation moderne, sa responsabilisation comme partenaire à part entière, « associé » à la gestion et au partage des fruits de l’essor de l’entreprise. La participation dans l’entreprise, il la voit comme une solution concrète pour faire évoluer la condition matérielle et morale des travailleurs, et répondre à la contradiction entre le libéralisme et le socialisme. (…)

Son champ d’application est très ambitieux puisqu’il embrasse à la fois les bénéfices, le capital et la gestion, selon un processus qui devrait étendre progressivement le droit des salariés à la propriété des entreprises.

Révolutionnaire, puisqu’elle déroge à la logique capitaliste, cette innovation se heurte à des puissants obstacles, le refus des milieux d’affaires conjugué à la contestation de ce que syndicats et forces de gauche appellent la collaboration de classes. »

Ouvrir un nouvel espace collectif de co-création

Que faire aujourd’hui, dans un contexte nouveau, de cette formidable idée de « participation dans l’entreprise » ?

Il nous semble le moment venu de rouvrir la possibilité pour les trois composantes de l’entreprise d’être pleinement associées à la discussion, selon un calendrier et des procédures précises, du destin de l’entreprise. Ce processus viserait à préserver la faculté de choix des entreprises et de leurs membres en accordant des droits fondamentaux à leurs membres et un espace procédural de discussion sur ces choix.

Il semble indispensable de progresser dans la « constitution politique » de la Grande Entreprise en désolidarisant le pouvoir décisionnel stratégique de la seule possession d’actions dans la société qui porte juridiquement cette entreprise.

En conservant cette approche, on subordonne nécessairement la Grande Entreprise à la finalité financière des actionnaires. Or, comme le résume remarquablement Jacques de Larosière, ancien directeur général du Fonds monétaire international (1978–1987) et gouverneur de la Banque de France ( 1987–1993) :

Ces actionnaires peuvent pousser l’entreprise à rechercher des rendements excessifs au risque de pénaliser la soutenabilité des objectifs à moyen et long terme. La dissymétrie qui existe entre le pouvoir absolu des actionnaires, qui n’ont pas à répondre de leurs actes avec la totalité de leurs biens et qui influencent les managers notamment par les incitations financières et l’absence plus ou moins totale d’influence des employés et de la collectivité, qui peuvent pâtir gravement des décisions prises par les actionnaires, paraît choquante.

Conclusion : créer un nouveau statut d’entreprise

Puisse la réforme souhaitée par le Président Macron déboucher sur une véritable reconnaissance de l’intérêt de l’entreprise, distingué de celui de ses actionnaires, et opposable à ces derniers quand l’avenir du projet industriel et de la communauté de travail qui le porte est directement menacé.

Une telle approche permettrait peut-être  la  « refonte de la condition morale du salarié dans la civilisation moderne », en laquelle espérait le Général de Gaulle, et sa responsabilisation comme partenaire à part entière, dans une grande entreprise vivante, fière de ses responsabilités économique et sociétale.

Créons une nouvelle catégorie d’entreprise possible, avec un statut juridique spécifique, qui donne au projet industriel fondateur la puissance d’exister comme référence de l’intérêt social. Cette option permettrait aux entrepreneurs d’assurer, au-delà de leur acte créateur, la pérennité de leur oeuvre, une fois leur part initiale diluée dans le capital.

Le projet industriel et ses nécessaires « pivots stratégiques » au cours de son développement  seraient soumis à la validation récurrente du pouvoir des trois composantes de l’entreprise : actionnaires, dirigeants et contributeurs producteurs, réunis en un collège, et conduits à réaffirmer l’intention stratégique du collectif créateur.  Tout entrepreneur pourrait opter pour ce statut en phase de création, toute entreprise déjà existante et désireuse de modifier sa gouvernance pourrait également l’adopter.

Face à la puissance faiblement régulée des fonds activistes et à l’appétit des entreprises américaines et chinoises, appuyées fiscalement par les gouvernements de leur pays respectif, le sort des grandes entreprises françaises telles que Air Liquide ou Saint-Gobain est plus que jamais préoccupant….

Olivier Basso, auteur de Politique de la Très Grande Entreprise : leadership et démocratie planétaire, PUF, 2015

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(1/2) Nouveau statut de l’entreprise : le Président Macron réussira-t-il là où le Général de Gaulle a dû s’arrêter en chemin ?

E. Macron drapeau européen

La réforme de l’objet social de l’entreprise souhaitée par le Président de la République agite beaucoup les esprits. Sans préjuger de ses futurs contours, il nous semble nécessaire de revoir l’équilibre des pouvoirs au sein des grandes entreprises globales cotées en Bourse.

Aujourd’hui ce sont les actionnaires via le Conseil d’Administration qui décident du destin de ces entreprises géantes qui, à l’instar des Etats, participent activement à la définition de notre monde. La formidable puissance politique de ces organisations transnationales qui porte sur des enjeux planétaires (emplois, environnement, santé, choix technologiques…) a  in fine  pour seul guide les intérêts financiers des actionnaires, auxquels aujourd’hui rien dans leur gouvernance ne peut s’opposer.

Pour ceux qui en douterait encore, voici un bref rappel de l’histoire du groupe Lafarge.

Pour l’exemple : la disparition du groupe Lafarge

En juillet 2015, l’entreprise Lafarge, créée en 1833, est vendue et absorbée par le groupe Holcim, par la seule volonté de ses deux actionnaires individuels principaux, Albert Frère et Nassef Sawiris.

Cette décision, difficile  à défendre du point de vue stratégique et  industriel,   mais génératrice de plus-values et de dividendes, a entraîné la disparition d’un fleuron de l’industrie française, fort d’une tradition alliant performance économique et politique sociale généreuse. Elle précipitera peut-être même la perte de l’acquéreur suisse, une entreprise familiale également centenaire, qui doit désormais, à son tour, composer avec l’appétit financier des nouveaux actionnaires mus apparemment par le seul souci d’accroître leur richesse.

La question est alors simple:  comment éviter qu’une entreprise, forte d’un projet industriel cohérent, soucieuse de sa responsabilité planétaire et portée par une communauté humaine de grande taille, soit dépossédée d’une décision qui signe son arrêt de mort ? 

La gouvernance actuelle ne parvient pas à donner sa pleine force à  la notion d’intérêt social, c’est à dire l’intérêt propre de l’entreprise, entendue comme projet collectif, au delà du seul intérêt des actionnaires. Elle ne peut pas se faire entendre au sein du Conseil d’Administration et être opposée aux décisions, aussi dangereuses qu’elles soient,  des actionnaires, qui demeurent tout puissants.

L’intérêt de l’entreprise : 3 principes

L’intérêt d’une entreprise s’exprime, à notre sens,  à travers les trois finalités qu’elle poursuit :

1) l’aptitude à exister durablement, dans un univers compétitif, en harmonie avec l’espace social qui l’accueille;

2) la prospérité économique, pour maintenir les investissements nécessaires aux changements qu’elle doit programmer et assurer la bonne rémunération des éléments constituants de son corps social;

3) la qualité de sa cohésion sociale, avec un engagement fort des éléments constituants de son corps social.

La prise en compte de ces trois principes pourrait permettre de s’opposer au sein des Conseils d’Administration à un sacrifice de l’entreprise sur l’autel des actionnaires.

La question qui se pose alors est : qu’est ce qui constitue une entreprise ? Que peut-on entendre par le « corps social de l’entreprise » ?

Le corps social de l’entreprise : une tripartition

Au début du xixe siècle, l’essor des fabriques et la fin des corporations ont permis l’émergence d’une conception tripartite de l’entreprise. Chaque membre qui rejoint une entreprise peut apporter une contribution spécifique : du travail, c’est-à-dire, à l’époque, sa participation physique ; du capital, sa participation financière ; ou encore du talent, sa participation à l’innovation et à la gestion.

Cette structure, et la question de la bonne articulation interne entre ces trois fonctions, est au cœur de la problématique politique de l’entreprise.

En tenant compte des apports à la fin du xixe siècle de l’organisation moderne du travail, modélisé, contractualisé et enrichi, et de l’invention de l’art du management, la tripartition fonctionnelle abritée par la Grande Entreprise définit trois populations distinctes : les actionnaires, les contributeurs salariés et les dirigeants.

L’apport du Général de Gaulle

L’ensemble de cette problématique a été formalisé avec précision… par un homme politique, le Général de Gaulle, autour du concept de participation, bien au-delà de l’ordonnance n° 67-693 du 17 août 1967 relative à la participation des salariés aux fruits de l’expansion des entreprises.

Dès lors que des gens se mettent ensemble pour une œuvre économique commune, par exemple, pour faire marcher une industrie, en apportant soit les capitaux nécessaires, soit la capacité de direction, de gestion et de technique, soit le travail, il s’agit que tous forment ensemble une société, une société où tous aient intérêt à son rendement et à son bon fonctionnement et un intérêt direct.

Cela implique que soit attribuée de par la loi, à chacun, une part de ce que l’affaire gagne et de ce qu’elle investit en elle-même grâce à ses gains. Cela implique aussi que tous soient informés d’une manière suffisante de la marche de l’entreprise et puissent, par des représentants qu’ils auront tous nommés librement, participer à la société et à ses conseils pour y faire valoir leurs intérêts, leurs points de vue et leurs propositions.

Le Général de Gaulle retrouve ici les trois catégories constituant l’entreprise, restituée en son sens premier de projet collectif et risqué :

– les actionnaires ou prêteurs qui apportent les capitaux nécessaires,

–  les producteurs qui apportent leur force de travail et leur capacité de création,

– et les dirigeants qui apportent la capacité de direction et de gestion.

L’étape suivante pour le Général de Gaulle est alors de proposer un nouveau dispositif de pouvoir, plus ouvert, plus participatif, une « troisième voie », entre « un capitalisme abusif» et «un communisme écrasant ».

A suivre !

Olivier Basso, auteur de
Politique de la Très Grande Entreprise : leadership et démocratie planétaire, PUF, 2015

Pourquoi un nouveau type de leadership est-il en train d’émerger ?

Nous sommes arrivés à la fin de plusieurs mondes.

C’est la fin d’un univers d’action prédictible : le VUCA, complexe déroutant, qui échappe à la prise, ouvre à la multiplicité des surprises incessantes : l’inconnu a remplacé l’incertitude.

Le leader ne peut plus être un expert omniscient, il doit aller de l’avant en évoluant avec une large part d’inconnu, irréductible. Les ruptures stratégiques peuvent se produire dans différents ordres – technologique, social, politique… parfois simultanément.

Dernier exemple en date qui a retenu mon attention, et qui concerne l’univers tout entier d’un géant tel qu’EDF  : Total et … Carrefour vont bientôt vendre de l’électricité de manière très compétitive car le marché européen de l’électricité leur permet désormais d’avoir accès à de l’électricité à un tarif qui est inférieur au coût de production du nucléaire français ! Le patron du géant pétrolier Total, Patrick Pouyanné, réfléchit à vendre directement du gaz et de l’électricité aux particuliers sous la marque du groupe.

C’est aussi la fin d’un certain idéal de perfection : il faut avancer par esquisses successives, par prototypage car le contexte demande une capacité d’ajustement constant : vouloir réussir du premier coup, sacrifier au culte de la perfection, n’a plus beaucoup de sens car, dans l’intervalle de la réalisation, les paramètres auront probablement évolué… Le manager expert risque plus que jamais d’être victime du syndrome d’analysis/paralysis.

C’est également la disparition du modèle traditionnel d’autorité : fin du commandement en mode top-down qui impose et répartit le travail en prenant appui sur la position hiérarchique. Le leader doit devenir inspirant pour mobiliser ses équipes et insuffler du sens collectif et individuel dans les projets à mener à bien, tout en ayant à « se débrouiller» avec les clients, la hiérarchie et les incohérences de l’organisation.

C’est également la fin (depuis quelque temps déjà !) de l’organisation stable : chaos intérieur des réorganisations, restructuration sans fin, effet de shaker incessant avec une logique projet tous azimuts qui déplace sans cesse les lignes de l’organisation, et une stratégie corporate souvent introuvable car continuellement réactualisée au gré des surprises (technologique, concurrentielle…). La vague digitale rebat les cartes et aplatit les hiérarchies…

Dans une telle configuration, le risque est grand pour l’organisation et le manager de se replier sur soi-même, de se rigidifier sous l’effet du stress et de se réfugier dans la prolifération des procédures destinées à assurer la maitrise des risques…

Alors même que ce qui est désormais demandé aux organisations et à leurs employés, c’est de faire preuve de créativité et d’agilité adaptative.

Alors même que les salariés – jeunes et moins jeunes ! – demandent de plus en plus d’autonomie créatrice, et de création de sens dans ce qu’ils font.

Face à ces demandes pressantes, que peut faire le manager en quête d’inspiration et de renouveau ?

Pour commencer, lire l’article suivant…

Olivier Basso (directeur scientifique du Certificat Leadership et Management Complexe, Sciences Po Executives – 12 jours sur 6 mois pour répondre aux défis du management complexe)

Trois grandes questions pour le leader d’aujourd’hui

Plongé dans un environnement qui se dérobe à sa prise, qu’elle soit intellectuelle ( les grandes modélisations se révèlent caduques) ou organisationnelle (l’entreprise est un noeud de complexité instable), le manager a la charge d’animer le travail collectif  dans un contexte souvent perçu comme producteur d’inquiétude et sans réelle visibilité.

De ce fait, trois grandes questions se posent alors aux managers qui relèvent le défi de l’efficacité de l’action collective.

La première porte sur sa posture intellectuelle de décideur ; la seconde interroge son identité personnelle de dirigeant et la troisième questionne sa capacité à être un dirigeant durable, un manager qui prend soin de lui et ne se détruit pas dans la performance.

1) Première question : « Comment trouver mes repères pour décider et agir, individuellement et en équipe, s’ils ne sont plus donnés par un contexte en mutation continue ? »

La réponse est simple : en partant de soi ! Quelles sont mes fondations ? Mes points d’appui ? Mes marges de progrès ? Il s’agit de mieux se connaître soi-même pour mieux connaître ses propres ressources, parfois encore inutilisées et ses points de vigilance pour accroître sa part de comportements conscient : sur quelles forces puis-je m’appuyer et quelles sont les limitations internes dont je dois prendre soin pour m’ajuster au mieux selon les contextes.

Pour aller plus loin :  choisissez 3 exemples de problèmes managériaux que vous avez gérés avec succès : prenez le temps de les décrire avec précision (contexte, problématique, acteurs impliqués…) et détaillez ce qui a fait le succès de votre intervention. Comment vous-êtes vous comporté? Qu’avez vous apporté? Réitérez cette analyse en choisissant ensuite 3 situations où vous avez mal géré le problème managérial. Même questionnement : qu’avez vous fait/non fait qui a été source de difficultés relationnelles supplémentaire? Quelles sont les dimensions qui vous ont posé problème et que vous n’avez pu correctement gérer ?  Regardez vos mini-cas, y-a-t-il des effets de convergence ?  Pouvez-vous identifier des patterns, des modalités qui vous sont propres?

2) Deuxième question  : « Quel type de leader je souhaite être, au fond de moi-même, au delà de toutes les injonctions que je reçois ? »

C’est la question du projet collectif, professionnel que je porte, de la signature managériale   que je souhaite apposer : j’occupe un poste de manager, il a été tenu avant moi par quelqu’un d’autre et  il le sera ensuite par une autre personne.  Que dira mon équipe à la fin de mon mandat ? Quelle empreinte vais-je laisser ? Quel héritage je souhaite bâtir et transmettre ?

Pour aller plus loinposez vous la question !  C’est quoi mon projet en tant que manager ? Et est-ce que j’en ai un ? Est ce que je me suis déjà posé cette question ? Prenez le temps de descendre dans la question. Et tirez un premier fil conducteur : qu’est ce qui me tient à cœur (mes valeurs, mes sources de joie, d’intensité…) ? Qu’est ce que j’aimerais faire un peu plus exister dans mon périmètre managérial ? Je voudrais apporter plus de passion ? D’équité ? De sérénité? de couleurs… Autant de questions à creuser, en étant concret !

3) Troisième et dernière question :  « Comment je vais prendre soin de moi et de mes équipes pour gérer mon énergie et mes ressorts intérieurs, pour demeurer serein et efficace sous la pression, dans le feu de l’action ? »

Le grand risque du manager en quête d’excellence, voire de perfection, vous le connaissez bien : en recherchant la performance avec passion, en vous  investissant  à fond, vous prenez le risque de vivre dans un stress permanent, d’être en proie à une fatigue chronique, de toucher toujours aux limites de vos forces…

Ce rythme peut conduire à un comportement automatique (toujours plus d’action), où  l’entrain et la joie deviennent rares, et avec de forts « ups and downs » émotionnels.

Il devient alors vraiment  difficile de mettre les autres en mouvement, de les inspirer, de les mobiliser alors que l’on est soi-même continuellement en train de prendre sur soi pour avancer.

Pour aller plus loinQue faire ? Les neuro-sciences nous apportent beaucoup d’éléments et on pourrait y consacrer un séminaire entier ! Je vais partager avec vous deux ressources qui peuvent vous aider : d’une part, une  intervention inspirante de Joël Rosnay sur l’épigénétique et la discipline de vie à respecter pour développer  ses capacités ; et d’autre part, les références d’un petit livre précieux écrit par Anna Le Marchand.

J’espère que cet article vous a été utile. Bon courage dans votre chemin de développement en leadership !

Olivier Basso (directeur scientifique du Certificat Leadership et Management Complexe, Sciences Po Executives – un programme de 12 jours sur 6 mois pour répondre à ces défis managériaux)

 

Leadership : qui définit les marges de progrès des dirigeants ?

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Et si c’était le DRH avec ses équipes qui tenait les clefs du développement en leadership des dirigeants de son groupe ?

En d’autres termes, et si le niveau de développement en leadership des dirigeants d’un Groupe donné dépendait fortement de celui de son Directeur des Ressources Humaines ?

La manière de diriger du DRH et de ses adjoints avec leurs caractéristiques propres  (degré de dynamisme entrepreneurial, conception de la performance, goût de la coopération, sensibilité au risque…) créent le contexte de référence et les filtres qui vont  se diffracter dans la construction des programmes de formation, le design des dispositifs de développement, et la sélection des prestataires intervenants.

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En d’autres termes, l’évaluation de ce qu’il est possible de faire, de ce que les dirigeants ou les hauts potentiels sont susceptibles d’accepter en terme de défis, de niveau d’inconfort, d’expérimentation se fera donc souvent à l’aune du niveau de leadership des acteurs RH impliqués dans ces choix.

De ce fait, les dirigeants vont expérimenter des dispositifs de développement qui in fine correspondront au niveau de leadership de ceux qui ont préparé lesdits programmes.

L’enjeu est considérable pour les entreprises : le développement du leadership des DRH et de leurs adjoints conditionne probablement le développement du leadership de leurs dirigeants.

 

 

 

Comment former des leaders qui ouvrent les possibles ? Leçons de leadership et d’architecture

experience-as-a-teacherCe qui caractérise la plupart des approches pédagogiques, c’est qu’elles ne sont pas réflexives : elles ne s’appliquent pas à elles-mêmes les principes qu’elles enseignent !

Prenons un exemple concret : une session de formation/développement consacrée à l’innovation devrait adopter une forme innovante ! Sinon, ce n’est plus un cours d’innovation, c’est une session sur l’innovation : la thématique devient un simple objet d’étude et d’analyse. Les participants sauront tout des concepts de base, des différentes méthodes, mais… il n’y aura pas de transfert de savoir en action.

Et il est donc à parier qu’il y aura peu de changements de posture, d’acquisition de nouvelles compétences effectives, que les participants pourraient ensuite actionner, mettre en oeuvre.

Pour illustrer ce propos , voici – merci à toi, Laure ! – les trois premiers jours d’enseignement à l’école d’architecture de Grenoble, consacrés  à la question « comment ouvrir les possibles en architecture ? ».

Appliquée au management, la question à traiter devient double : « comment former des leaders qui ouvrent les possibles ? ».  Et vous, comment allez-vous répondre à cette question ?  

 

Les sciences neuronales, une aide au leadership ? (1)

La plupart des outils managériaux de connaissance de soi-même (MBTI, DISC, Insight…) sont adossés  à la théorie psychanalytique de Jung. Le Structogram s’appuie sur la théorie du cerveau « tri-unique », développée par le médecin et neurobiologiste américain Paul D. MacLean, dans les années 60.

Triune brain
Ce dernier a ainsi montré que le cerveau humain est composé de trois zones qui se sont développées au fil de l’évolution. Ces « 3 cerveaux » remplissent des fonctions distinctes et interagissent, formant ainsi le   cerveau « tri-unique ».

Il se décompose comme suit :

–   Le cerveau reptilien (en vert) est le plus ancien de ces 3 cerveaux. Il gouverne nos instincts de survie et garde trace de nos expériences passées.

–    Le système limbique (en rouge) , est le lieu des émotions et de l’affirmation de soi.

–    Le neo-cortex (en bleu), est le siège de notre rationalité et de la projection de soi dans le futur.

Chaque cerveau induit donc un mode de comportement spécifique.

Nous utilisons tous nos 3 cerveaux mais avec avec un dosage différent d’une personne à l’autre. C’est cette pondération différenciée qui explique nos comportements et nos attitudes préférentielles par rapport au temps, à l’espace, à la relation avec les autres et à l’exercice du pouvoir.

Le Structogram peut aider les dirigeants à répondre aux questions suivantes : quel style managérial domine en moi?  Quels sont mes appuis ? A quels moments, l’emploi de mes forces peut devenir une faiblesse? 

Pour en savoir plus: ici

Olivier Basso et Yasmina Jaïdi

Libérer la Grande Entreprise : la puissance des collectifs inspirés

Leader - coeur et cerveau

La Grande Entreprise mondialisée et cotée en Bourse court aujourd’hui le risque de faillir à sa mission de création de richesses, et à ses responsabilités d’acteur politique :

  • en ayant dissout l’esprit d’entreprendre dans la bureaucratie des processus et du reporting,
  • et en faisant l’impasse sur les aspirations profondes de leurs employés, leur désir de trouver un sens à leur travail, de contribuer à la marche des affaires et de manifester leur joie de vivre dans la réalisation d’une œuvre de création commune.

Pour faire face à ces défis considérables, dans un contexte d’incertitude généralisée, les grands dirigeants sont invités à adopter de nouvelles postures et à explorer de nouvelles manières d’être et de diriger.

Leur tâche est en effet complexe : comment piloter ces organisations géantes, déstabilisées par un manque de sens et en proie à trois grands maux un déficit de légitimité démocratique, la faiblesse de l’engagement des employés, et l’aplatissement de la vie créatrice dans l’entreprise ?

Chaque dirigeant se doit désormais d’innover pour lui-même !

Et réinventer sa stratégie de succès pour trouver sa manière unique de guider son entreprise afin de susciter des ruptures créatrices de sens, d’assurer des résultats financiers pour le futur de l’entreprise et de développer les richesses du collectif de travail (employabilité, solidité psychique…).

Le grand dirigeant, s’il veut marquer l’organisation de son empreinte singulière et laisser à ses successeurs un héritage inspirant, est celui qui se place au commencement d’une nouvelle ère – il y aura un avant et un après. Il bâtit sur l’existant, et transforme la crise de confiance en levier d’engagement, le sentiment d’impuissance en succès collectif, l’incertitude existentielle en espace d’opportunités.

Choisir consciemment de relever ce défi exige du dirigeant qu’il développe une nouvelle posture en prenant soin de trois dimensions, existentielle, émotionnelle et relationnelle.

Au delà de ses multiples formes, la nouvelle approche du dirigeant se construit en effet autour d’un triptyque fondamental :

a) la recherche assumée d’un sens,

b) l’intelligence du cœur,

c) et les pactes de liberté.

Sa démarche le conduit naturellement à réviser les modalités traditionnelles de la gouvernance et à proposer un nouveau dispositif, qui place le projet entrepreneurial vivant au centre de l’organisation.

Découvrez le contenu détaillé de nos propositions dans le dernier numéro de l’Expansion, Février 2016, en vente dans les meilleurs kiosques !

L'Expansion Février 2016

 

Olivier Basso et Sabine Henrichfreise

Ceux qui ont le temps et… ceux qui ne l’ont pas

Ceux qui ont le temps et ceux qui ne l'ont pas

Chaque fois que vous répondez ou pensez « je sais que c’est important mais je n’ai pas le temps », prenez le temps de faire « sonner » la phrase en remplaçant le mot « temps » par un autre mot.

Cette simple substitution peut vous éclairer différemment sur l’enjeu réel de ce que vous remettez sine die.

Ainsi entrainez-vous à reformuler votre réponse !

« Je sais que c’est important… mais ce n’est pas ma PRIORITE « .

« je sais que c’est important mais je n’ai pas L’ENERGIE pour cela ».

Le contexte peut varier : il peut s’agir d’un enfant qui vous sollicite pour vous montrer quelque chose qui lui tient à coeur ; d’un ami qui vous propose de partager un déjeuner ; d’une invitation à expérimenter de nouvelles postures managériales…

Prenez le temps de percevoir ce que vous RESSENTEZ alors.

Qu’est ce que cela vous fait d’entendre cette justification dans votre bouche ? De quoi le « manque de temps » est-il le masque ?

Un outil pour aider les leaders à se développer : le Structogram (2)

Le Structogram permet de découvrir l’intensité avec laquelle chacun d’entre nous utilisons nos 3 cerveaux (reptilien, limbique et néo-cortex), caractérisés par trois couleurs distinctives. Cette représentation graphique peut paraître a priori simpliste, mais la combinaison des nuances qui s’exprime par la répartition des couleurs sur un disque gradué permet de caractériser près de 400 profils.

Structogram schéma
Pourquoi cette approche nous semble-t-elle extrêmement pertinente pour les managers ?

Plusieurs raisons sont à distinguer :

a)      Tout d’abord le Structogram permet une première approche réflexive : pour des personnes orientées vers l’action et évoluant dans un univers d’incertitudes et de contraintes où la rapidité d’ exécution est le maître-mot, l’exercice du Structogram permet en peu de temps de se poser et de commencer une exploration de soi-même et ce, sans craindre de partir dans une longue introspection qui peut rebuter ou paraitre hors sujet dans le cadre de l’entreprise. Un travail de prise de conscience personnelle peut ainsi être initié, en analysant ses modes de fonctionnement préférentiels :

Comment je décide ? Quelle est ma relation au temps ? Qu’est ce qui me motive ? Comment je communique spontanément avec mon équipe ? Et comment mon équipe perçoit mes comportements ?

b)      Deuxième point fort du Structogram, c’est un outil, plus qu’un modèle : en tant que tel, il propose un regard sur les modes de comportement mais il n’enferme pas les personnes dans des catégories ; le recours au nuancier permet certes d’identifier des traits dominants mais la présence en toute personne des trois couleurs permet d’échapper à la catégorisation.

c)      Enfin, il permet de se poser les questions opérationnelles : comment motiver ses équipes ? comment conduire le changement ? comment créer l’engagement ?

En prenant conscience de son propre profil, le leader devient plus à même de comprendre le mode de fonctionnement de ceux avec qui il interagit. Cette compréhension lui permet d’augmenter son efficacité relationnelle et d’identifier ses stratégies de succès.

Olivier Basso et Yasmina Jaïdi