Ceux qui ont le temps et… ceux qui ne l’ont pas

Ceux qui ont le temps et ceux qui ne l'ont pas

Chaque fois que vous répondez ou pensez « je sais que c’est important mais je n’ai pas le temps », prenez le temps de faire « sonner » la phrase en remplaçant le mot « temps » par un autre mot.

Cette simple substitution peut vous éclairer différemment sur l’enjeu réel de ce que vous remettez sine die.

Ainsi entrainez-vous à reformuler votre réponse !

« Je sais que c’est important… mais ce n’est pas ma PRIORITE « .

« je sais que c’est important mais je n’ai pas L’ENERGIE pour cela ».

Le contexte peut varier : il peut s’agir d’un enfant qui vous sollicite pour vous montrer quelque chose qui lui tient à coeur ; d’un ami qui vous propose de partager un déjeuner ; d’une invitation à expérimenter de nouvelles postures managériales…

Prenez le temps de percevoir ce que vous RESSENTEZ alors.

Qu’est ce que cela vous fait d’entendre cette justification dans votre bouche ? De quoi le « manque de temps » est-il le masque ?

Un outil pour aider les leaders à se développer : le Structogram (2)

Le Structogram permet de découvrir l’intensité avec laquelle chacun d’entre nous utilisons nos 3 cerveaux (reptilien, limbique et néo-cortex), caractérisés par trois couleurs distinctives. Cette représentation graphique peut paraître a priori simpliste, mais la combinaison des nuances qui s’exprime par la répartition des couleurs sur un disque gradué permet de caractériser près de 400 profils.

Structogram schéma
Pourquoi cette approche nous semble-t-elle extrêmement pertinente pour les managers ?

Plusieurs raisons sont à distinguer :

a)      Tout d’abord le Structogram permet une première approche réflexive : pour des personnes orientées vers l’action et évoluant dans un univers d’incertitudes et de contraintes où la rapidité d’ exécution est le maître-mot, l’exercice du Structogram permet en peu de temps de se poser et de commencer une exploration de soi-même et ce, sans craindre de partir dans une longue introspection qui peut rebuter ou paraitre hors sujet dans le cadre de l’entreprise. Un travail de prise de conscience personnelle peut ainsi être initié, en analysant ses modes de fonctionnement préférentiels :

Comment je décide ? Quelle est ma relation au temps ? Qu’est ce qui me motive ? Comment je communique spontanément avec mon équipe ? Et comment mon équipe perçoit mes comportements ?

b)      Deuxième point fort du Structogram, c’est un outil, plus qu’un modèle : en tant que tel, il propose un regard sur les modes de comportement mais il n’enferme pas les personnes dans des catégories ; le recours au nuancier permet certes d’identifier des traits dominants mais la présence en toute personne des trois couleurs permet d’échapper à la catégorisation.

c)      Enfin, il permet de se poser les questions opérationnelles : comment motiver ses équipes ? comment conduire le changement ? comment créer l’engagement ?

En prenant conscience de son propre profil, le leader devient plus à même de comprendre le mode de fonctionnement de ceux avec qui il interagit. Cette compréhension lui permet d’augmenter son efficacité relationnelle et d’identifier ses stratégies de succès.

Olivier Basso et Yasmina Jaïdi

Multinationales, au-delà du financier, un pouvoir politique ?

Les très grandes entreprises mondialisées et cotées en Bourse sont désormais des acteurs puissants dont le pouvoir considérable n’est plus seulement économique mais aussi politique.

Quelle est leur légitimité ?

En savoir plus avec ce bref interview sur I24News. Merci à David Neeman pour ses questions !

Droit à l’erreur, à l’échec (suite) : et vous, comment vous traitez VOUS ?

Le droit à l’erreur – me dites-vous souvent –  n’existe pas dans votre entreprise…

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Et vous, comment vous traitez vous, comment réagissez-vous quand vous commettez une erreur, quand vous échouez sur un projet ?

Etes-vous impitoyable et vous reprochez-vous durement vos échecs ? 

Ou êtes-vous plus attentif aux efforts que vous avez déployés ?

Aux leçons que vous pouvez retirer de cet échec ?  A ce qui peut être amélioré ?

Car c’est bien là que tout commence : avec soi-même.

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La  manière dont vous, dirigeant,  allez réagir aux échecs des uns et des autres va autoriser ou non la voie de l’expérimentation, de l’innovation. C’est bien vous – et  nul autre –  qui êtes le maitre du jeu, inspirant ou desséchant vos équipes…

Et votre attitude managériale dépend de la manière dont vous vivez l’échec et l’erreur, à titre personnel, en vous même.

Alors, êtes-vous prêt à travailler sur vos modèles de fonctionnement intérieurs ?

Formation des leaders, éducation des citoyens: l’essentiel déjà là

Etoile soleil - education

Depuis maintenant de très nombreuses années, les débats sur le système éducatif en France laissent chacun d’entre nous dans une prison d’interrogations inextricables et un sentiment de faillite irrémédiable.

Au dessus de la mêlée, un petit film, dense et précis, montre la voie du renouveau.

Il montre ce qui existe déjà, et propose ainsi une source d’inspiration pour tous ceux qui aspirent à créer une autre forme d’éducation.

Sont présentés ici les éléments d’un enseignement de maternelle qui résonne avec force  avec… la formation de nos futurs leaders dans l’entreprise et la société.

Ils sont éduqués pour devenir : 

Créatifs,
Conscients des enjeux sociétaux,
Confiants dans leur capacité à faire bouger les lignes,
Capables de révéler leur plein potentiel,
en s’acCordant avec les autres

pour agir en communauté apprenante, solidaire et vivante.

 

Pour aller plus  loin, venez  à la soirée du 24 juin 2015 et faites connaitre ce film.

Il est temps de donner  voix et place aux réponses du monde nouveau qui est déjà là !

 

Ce que cache vraiment le « golden hello » de Sanofi…

Sanofi golden hello

Les 4 millions d’euros accordés au futur patron de Sanofi avant même d’avoir commencé à travailler pour son futur employeur cache une question essentielle :

Comment se fait-il qu’un groupe industriel qui compte 110 000 personnes dans le monde et qui a dégagé  6,68 milliards d’euros de résultat net en 2013 , ait été incapable d’identifier en son sein les noms de trois ou quatre prétendants possibles pour la direction générale ?

Sanofi est-elle devenue une compagnie sans âme, privée de talents et employant à tout niveau des exécutants incapables de progresser et de développer des qualités de leaders? N’y avait-il personne, dans le premier, le deuxième voire le troisième cercle de dirigeants pour pouvoir prendre la suite ?

L’exemple de Thalès avec le choix à sa tête en 1998 de Denis Ranque, à 46 ans, issu à l’époque du 3ème cercle de l’entreprise, est-il voué à n’être qu’une éclatante exception ?

Le choix d’un mandataire social venant d’une société extérieure au groupe interroge fortement la capacité de Sanofi à  identifier les potentiels, les futurs leaders,  à les élever en son sein, à les faire croitre…

Certes l’épisode Le Fur a marqué l’échec du choix d’un successeur en interne en 2007, mais faut-il s’arrêter à un exemple dans une industrie où le succès nait de nombreuses expérimentations (trials and errors).

Le risque majeur qu’encourt Sanofi, c’est d’être entrée dans un cycle de dénaturation managériale où chaque nouveau leader, étant issu de l’extérieur, apporte des éléments étrangers au code culturel fondamental du groupe,  introduit, à des niveaux hiérarchiques élevés, des personnalités éloignées de la dynamique culturelle de l’entreprise et de sa capacité historique à se développer et à s’adapter.

L’avenir nous dira si Sanofi peut retrouver le souffle entrepreneurial de… Sanofi ou si elle s’achemine lentement mais sûrement vers une disparition programmée : le mécanisme en est bien connu, avec une financiarisation accrue, une mise en process systématique, un accent mis sur la compétitivité par les coûts, et in fine l’affaiblissement du ressort vital… Affaire à suivre.

Olivier Basso

 

Le big bang annoncé des business schools françaises

Comme l’annonce un prochain séminaire de la Société Française de Management, les business schools françaises sont à l’aube de grands bouleversements, qui risquent de surprendre le grand public.

turbulence

Plusieurs facteurs viennent percuter le modèle traditionnel des écoles, et notamment ses sources de financement. Il y a premièrement un étiolement du financement par les chambres de commerce : par un effet de domino, la réforme de la collecte de la taxe d’apprentissage, décidée fin 2012, a entrainé un assèchement des ressources à destination des écoles. Second flux de ressources en voie de fragilisation, les droits d’inscription collectés auprès des élèves : le climat de l’emploi est morose, l’attractivité des classes préparatoire est en baisse, avec la concurrence d’autres programmes de qualité (par exemple les IAE), moins chers, en France ou à l’étranger… Lire la suite de cet article d’Olivier Basso et Thomas Durand dans les Echos

If there is life on one side, what does exist on the other one?

Most of today experts are praising the new adaptive behavior: Work-Life balance is the mantra!

WORK-LIFE

People work too much,  get exhausted and have reached a limit to their possible dedication to the company. The advancement of information and communication technologies such as personal computers, the Internet and mobile phones has enabled people to work any time and anywhere.

Hence, interactive digital devices have blurred the boundary between work and private life. Flexibility and ubiquity characterize the expected behaviors from the new workforce.

We all know how individuals manage and negotiate the work and family spheres and the borders between them in order to attain balance.

But the real question is: if there is life on one side, what does exist on the other one?

Olivier Basso

Diriger dans l’inconnu

Leadership - inconnu
Deux grands  « modèles » ou postures type de dirigeant ont dominé les vingt dernières années :
  • le modélisateur dont la  puissance intellectuelle se heurte désormais à une complexité non maitrisable (« L‘expert ne peut plus sauver le monde ») ;
  • le politique ou pragmatique dont la capacité à jouer avec les forces existantes permet de d’atteindre une efficacité qui ne peut  plus aujourd’hui suffire à la demande de sens d’un projet  (« Où est la vision ? »).
Le contexte d’aujourd’hui fortement désorientant – l’incertitude a laissé place à l’inconnu – appelle la montée en puissance d’une troisième figure :
  • celle de l’inspirateur dont la présence incarnée (dynamique et proximité) permet d’animer un collectif en l’autorisant à devenir plus créatif et autonome.
Tout l’enjeu est dés lors de s’entrainer à créer les conditions pour autoriser cette créativité collective :
N’est-il pas temps de lancer ces nouveaux espaces d’exploration du possible dans l’entreprise ?
Pour aller plus loin, lire la réflexion de Ghyslaine VILLAIN (L’Oréal).

Comment créer la confiance dans des collectifs éphémères ?

Une récente séance du Cercle de l’Institut a permis d’accueillir le général Christophe Gomart, à la tête du Commandement des opérations spéciales (COS) depuis 2011.

Sa venue a permis d’initier une discussion extrêmement  intéressante sur la détection, la formation et le développement des leaders au sein de l’armée française, et notamment de ceux qui sont conduits à diriger les opérations spéciales.

Un point a particulièrement retenu mon attention : « Comment parvenir à créer la confiance? »

Confiance papillon

C’est une question clef pour tout leader engagé dans des contextes d’action à haut risque :  la capacité de chacun à contribuer au collectif dans les moments critiques – même au péril de sa vie –  est la clef du succès voire de la survie du groupe.

De manière étonnante, la réponse du leader militaire à cette question n’est pas individuelle : c’est la trajectoire de formation du chef , sur le terrain, dans les écoles, qui permet la construction de la confiance dans l’équipe. En d’autres termes, le chef ne semble pas devoir recréer le sentiment de confiance avec chaque équipe projet.

Le passage sur le terrain de l’action, les épreuves initiatiques subies par le commandant au cours de sa carrière lui assurent cet appui moral de l’équipe. La confiance n’est pas ici le produit d’un travail individuel,  personnel mais avant tout le résultat d’une trajectoire légitimée par l’institution militaire. C’est la stabilité de ce corps social et de  ses dispositifs de GRH qui semblent être les fondements essentiels de la relation collective au chef dans ces unités  spéciales.

Nous sommes alors très loin du monde de l’entreprise : son instabilité structurelle (révision incessante des objectifs stratégiques, changements fréquents du périmètre d’activité, (re)configuration organisationnelle périodique…) affaiblit très fortement sa capacité à créer du lien solide, institutionnel. De ce fait, tout manager en position de leadership doit pour chaque projet recréer une relation de confiance avec ses nouvelles équipes.

Alors même que les membres de l’équipe savent que leur chef – comme eux-tous – n’est probablement pas destiné  à demeurer dans l’organisation et que l’évaluation du succès du projet n’est qu’un jalon dans une trajectoire qui se fera vraisemblablement ailleurs, avec d’autres références et d’autres cultures…

La question qui se pose alors pour le manager et le dirigeant est essentielle : Comment construire un espace de relations de sécurité mutuelle dans l’action collective quand il n’y pas de garantie de continuité de la relation ?

A titre individuel, elle peut être formulée de manière simple : « Et vous comment parvenez-vous à créer la confiance avec vos équipes ? « 

Olivier Basso