Trois grandes questions pour le leader d’aujourd’hui

Plongé dans un environnement qui se dérobe à sa prise, qu’elle soit intellectuelle ( les grandes modélisations se révèlent caduques) ou organisationnelle (l’entreprise est un noeud de complexité instable), le manager a la charge d’animer le travail collectif  dans un contexte souvent perçu comme producteur d’inquiétude et sans réelle visibilité.

De ce fait, trois grandes questions se posent alors aux managers qui relèvent le défi de l’efficacité de l’action collective.

La première porte sur sa posture intellectuelle de décideur ; la seconde interroge son identité personnelle de dirigeant et la troisième questionne sa capacité à être un dirigeant durable, un manager qui prend soin de lui et ne se détruit pas dans la performance.

1) Première question : « Comment trouver mes repères pour décider et agir, individuellement et en équipe, s’ils ne sont plus donnés par un contexte en mutation continue ? »

La réponse est simple : en partant de soi ! Quelles sont mes fondations ? Mes points d’appui ? Mes marges de progrès ? Il s’agit de mieux se connaître soi-même pour mieux connaître ses propres ressources, parfois encore inutilisées et ses points de vigilance pour accroître sa part de comportements conscient : sur quelles forces puis-je m’appuyer et quelles sont les limitations internes dont je dois prendre soin pour m’ajuster au mieux selon les contextes.

Pour aller plus loin :  choisissez 3 exemples de problèmes managériaux que vous avez gérés avec succès : prenez le temps de les décrire avec précision (contexte, problématique, acteurs impliqués…) et détaillez ce qui a fait le succès de votre intervention. Comment vous-êtes vous comporté? Qu’avez vous apporté? Réitérez cette analyse en choisissant ensuite 3 situations où vous avez mal géré le problème managérial. Même questionnement : qu’avez vous fait/non fait qui a été source de difficultés relationnelles supplémentaire? Quelles sont les dimensions qui vous ont posé problème et que vous n’avez pu correctement gérer ?  Regardez vos mini-cas, y-a-t-il des effets de convergence ?  Pouvez-vous identifier des patterns, des modalités qui vous sont propres?

2) Deuxième question  : « Quel type de leader je souhaite être, au fond de moi-même, au delà de toutes les injonctions que je reçois ? »

C’est la question du projet collectif, professionnel que je porte, de la signature managériale   que je souhaite apposer : j’occupe un poste de manager, il a été tenu avant moi par quelqu’un d’autre et  il le sera ensuite par une autre personne.  Que dira mon équipe à la fin de mon mandat ? Quelle empreinte vais-je laisser ? Quel héritage je souhaite bâtir et transmettre ?

Pour aller plus loinposez vous la question !  C’est quoi mon projet en tant que manager ? Et est-ce que j’en ai un ? Est ce que je me suis déjà posé cette question ? Prenez le temps de descendre dans la question. Et tirez un premier fil conducteur : qu’est ce qui me tient à cœur (mes valeurs, mes sources de joie, d’intensité…) ? Qu’est ce que j’aimerais faire un peu plus exister dans mon périmètre managérial ? Je voudrais apporter plus de passion ? D’équité ? De sérénité? de couleurs… Autant de questions à creuser, en étant concret !

3) Troisième et dernière question :  « Comment je vais prendre soin de moi et de mes équipes pour gérer mon énergie et mes ressorts intérieurs, pour demeurer serein et efficace sous la pression, dans le feu de l’action ? »

Le grand risque du manager en quête d’excellence, voire de perfection, vous le connaissez bien : en recherchant la performance avec passion, en vous  investissant  à fond, vous prenez le risque de vivre dans un stress permanent, d’être en proie à une fatigue chronique, de toucher toujours aux limites de vos forces…

Ce rythme peut conduire à un comportement automatique (toujours plus d’action), où  l’entrain et la joie deviennent rares, et avec de forts « ups and downs » émotionnels.

Il devient alors vraiment  difficile de mettre les autres en mouvement, de les inspirer, de les mobiliser alors que l’on est soi-même continuellement en train de prendre sur soi pour avancer.

Pour aller plus loinQue faire ? Les neuro-sciences nous apportent beaucoup d’éléments et on pourrait y consacrer un séminaire entier ! Je vais partager avec vous deux ressources qui peuvent vous aider : d’une part, une  intervention inspirante de Joël Rosnay sur l’épigénétique et la discipline de vie à respecter pour développer  ses capacités ; et d’autre part, les références d’un petit livre précieux écrit par Anna Le Marchand.

J’espère que cet article vous a été utile. Bon courage dans votre chemin de développement en leadership !

Olivier Basso (directeur scientifique du Certificat Leadership et Management Complexe, Sciences Po Executives – un programme de 12 jours sur 6 mois pour répondre à ces défis managériaux)

 

Leadership : qui définit les marges de progrès des dirigeants ?

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Et si c’était le DRH avec ses équipes qui tenait les clefs du développement en leadership des dirigeants de son groupe ?

En d’autres termes, et si le niveau de développement en leadership des dirigeants d’un Groupe donné dépendait fortement de celui de son Directeur des Ressources Humaines ?

La manière de diriger du DRH et de ses adjoints avec leurs caractéristiques propres  (degré de dynamisme entrepreneurial, conception de la performance, goût de la coopération, sensibilité au risque…) créent le contexte de référence et les filtres qui vont  se diffracter dans la construction des programmes de formation, le design des dispositifs de développement, et la sélection des prestataires intervenants.

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En d’autres termes, l’évaluation de ce qu’il est possible de faire, de ce que les dirigeants ou les hauts potentiels sont susceptibles d’accepter en terme de défis, de niveau d’inconfort, d’expérimentation se fera donc souvent à l’aune du niveau de leadership des acteurs RH impliqués dans ces choix.

De ce fait, les dirigeants vont expérimenter des dispositifs de développement qui in fine correspondront au niveau de leadership de ceux qui ont préparé lesdits programmes.

L’enjeu est considérable pour les entreprises : le développement du leadership des DRH et de leurs adjoints conditionne probablement le développement du leadership de leurs dirigeants.

 

 

 

La comptabilité bénéfique: comment « compter ce qui compte » le plus ?

Il y a – et c’est heureux – aujourd’hui de nombreuses propositions pour re-fonder l’entreprise et la replacer dans sa dynamique de projet collectif inscrit dans une société qui l’accueille.

Mais à partir de ces approches humanistes, comment faire naitre de nouvelles réalités managériales? C’est souvent là où le bât blesse car on ne sait par où commencer, et l’on reste enfermé dans les représentations anciennes. think-out-of-the-labyrinth

Le concept de « comptabilité bénéfique« , imaginé par Patrick Viveret, permet à chaque manager de rentrer directement dans le vif du sujet.

Il s’agit d’organiser des ateliers collectifs et de répondre successivement à deux questions clefs :

  1. Qu’est ce qui compte le plus pour vous dans l’entreprise ?
  2. Comment « compter ce qui compte » le plus ?

Alors êtes-vous prêt à entrer dans cette démarche concrète afin de définir, partager et  tenir compte de ce qui compte le plus pour vous et votre équipe 

Libérer la Grande Entreprise : la puissance des collectifs inspirés

Leader - coeur et cerveau

La Grande Entreprise mondialisée et cotée en Bourse court aujourd’hui le risque de faillir à sa mission de création de richesses, et à ses responsabilités d’acteur politique :

  • en ayant dissout l’esprit d’entreprendre dans la bureaucratie des processus et du reporting,
  • et en faisant l’impasse sur les aspirations profondes de leurs employés, leur désir de trouver un sens à leur travail, de contribuer à la marche des affaires et de manifester leur joie de vivre dans la réalisation d’une œuvre de création commune.

Pour faire face à ces défis considérables, dans un contexte d’incertitude généralisée, les grands dirigeants sont invités à adopter de nouvelles postures et à explorer de nouvelles manières d’être et de diriger.

Leur tâche est en effet complexe : comment piloter ces organisations géantes, déstabilisées par un manque de sens et en proie à trois grands maux un déficit de légitimité démocratique, la faiblesse de l’engagement des employés, et l’aplatissement de la vie créatrice dans l’entreprise ?

Chaque dirigeant se doit désormais d’innover pour lui-même !

Et réinventer sa stratégie de succès pour trouver sa manière unique de guider son entreprise afin de susciter des ruptures créatrices de sens, d’assurer des résultats financiers pour le futur de l’entreprise et de développer les richesses du collectif de travail (employabilité, solidité psychique…).

Le grand dirigeant, s’il veut marquer l’organisation de son empreinte singulière et laisser à ses successeurs un héritage inspirant, est celui qui se place au commencement d’une nouvelle ère – il y aura un avant et un après. Il bâtit sur l’existant, et transforme la crise de confiance en levier d’engagement, le sentiment d’impuissance en succès collectif, l’incertitude existentielle en espace d’opportunités.

Choisir consciemment de relever ce défi exige du dirigeant qu’il développe une nouvelle posture en prenant soin de trois dimensions, existentielle, émotionnelle et relationnelle.

Au delà de ses multiples formes, la nouvelle approche du dirigeant se construit en effet autour d’un triptyque fondamental :

a) la recherche assumée d’un sens,

b) l’intelligence du cœur,

c) et les pactes de liberté.

Sa démarche le conduit naturellement à réviser les modalités traditionnelles de la gouvernance et à proposer un nouveau dispositif, qui place le projet entrepreneurial vivant au centre de l’organisation.

Découvrez le contenu détaillé de nos propositions dans le dernier numéro de l’Expansion, Février 2016, en vente dans les meilleurs kiosques !

L'Expansion Février 2016

 

Olivier Basso et Sabine Henrichfreise

Multinationales, au-delà du financier, un pouvoir politique ?

Les très grandes entreprises mondialisées et cotées en Bourse sont désormais des acteurs puissants dont le pouvoir considérable n’est plus seulement économique mais aussi politique.

Quelle est leur légitimité ?

En savoir plus avec ce bref interview sur I24News. Merci à David Neeman pour ses questions !

La vraie révolution des Très Grandes Entreprises, c’est de les doter d’une nouvelle « constitution »…

Début 2013, Apple pesait en Bourse l’équivalent du budget de la France ou la somme des PIB roumain, hongrois, slovaque, croate et lituanien.

Les Grandes Entreprises mondialisées et cotées en Bourse sont devenues des organisations gigantesques, dotées de moyens considérables, à l’égal de certains Etats…

Or le modèle politique actuel de la Grande Entreprise, c’est la monarchie absolue : les actionnaires sont souverains et le principe ultime d’orientation de la marche de ces organisations, c’est in fine la création de valeur pour lesdits actionnaires. La valeur boursière est devenue le critère d’évaluation de performance numéro 1 pour la plupart des mega-firmes.

La question se pose donc désormais de savoir comment ces « royautés économiques »  assument leur statut d’acteurs planétaires.

CRS - profit people planet

A très grande entreprise, très grande responsabilité ?

Pas vraiment, car, malgré leur place croissante dans le façonnement du monde, les grands groupes continuent de se passer de légitimité politique dans leur mode de pilotage.

Et s’il était temps de s’interroger sur le rôle politique de ces géants ?

Le livre Politique de la Très Grande Entreprise (PUF, 2015) a été sélectionné pour la 20ème édition du prix littéraire de la Fondation ManpowerGroup pour l’emploi et HEC Paris. 

Il propose de nouvelles pratiques démocratiques pour les grandes entreprises afin de les transformer durablement en collectifs responsables et porteurs de sens.

Découvrez l’entretien ICI !

 

Que peuvent apporter les sciences de gestion au politique ?

Couverture Basso et Very - RFG_245_L204Que peuvent apporter les sciences de gestion aux décideurs politiques ?

Si comme nous en avertit Montaigne, « le monde n’est qu’une branloire pérenne » (Les Essais, III, 2), force est de reconnaître que le 21ème siècle commençant nous plonge dans une société en métamorphose où il devient de plus en plus difficile de distinguer ce qui relève du politique ou du gestionnaire.

L’entreprise peut elle-même être considérée comme un acteur politique contribuant à dessiner les évolutions sociétales. Dirigeants d’entreprise et hommes politiques s’efforcent, séparément ou de façon conjointe, de façonner un monde de l’action collective parfois perçu comme volatile, ambigu, incertain, complexe, ou encore équivoque.

L’enchevêtrement des problématiques managériales et politiques est également renforcé avec l’évolution des technologies numériques :

  • ainsi, aux promesses de l’économie collaborative font échos les menaces potentielles du Big Data et de la connectivité (écoutes de la NSA) ;
  • la multiplication des objets intelligents accroît les opportunités d’achat et de mise en contact mais enserre aussi le consommateur citoyen dans des interactions non nécessairement désirées ;
  • la dynamique des communautés numériques interpelle le marketing des réseaux sociaux et renouvelle également les modalités d’action politique (Wikileaks, Anonymous, mouvements des Printemps arabes).

Pour en savoir plus, découvrez le numéro spécial de la Revue Française de Gestion avec Olivier Basso (CNAM) et Philippe Véry (EDHEC) comme rédacteurs invités  !

Protéger la Grande Entreprise contre les fonds activistes…

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Les fonds activistes détiennent plus de 115 milliards de dollars d’actifs, soit trois fois plus qu’il y a cinq ans. Cette puissance financière leur permet d’attaquer des entreprises à forte capitalisation,.

« C’est le cas de DuPont qui, malgré une valorisation de 67 milliards de dollars et des résultats solides, se voit imposer des leçons de management par Nelson Peltz. « Les outils qu’on utilisait pour punir les mauvais gestionnaires sont employés pour déstabiliser les bons », regrette Jeffrey Sonnenfeld, un professeur de Yale considéré comme l’un des grands experts du sujet aux Etats-Unis. « Les activistes s’attaquent à ce qu’il y a de mieux aux Etats-Unis. Pepsico et DuPont sont des entreprises parfaitement gérées », abonde Bill George, professeur à Harvard et par ailleurs ancien PDG de Medtronics. » (Source: Les Echos).

L’argument avancé est toujours le même : le groupe, ensemble de métiers plus ou moins liés,  détruit de la valeur et il ne permet pas aux activités à forte croissance de dégager leur plein potentiel… ce raisonnement de rendement réduit l’entreprise à un simple véhicule d’investissement dont les morceaux se démembrent. Il nie radicalement l’essence même de l’entreprise, qui est une communauté d’investisseurs, de producteurs et de dirigeants, unis par un projet commun.

Il est grand temps que les Grandes Entreprises organisent la défense de l’intérêt … de l’entreprise !

Olivier Basso

Quelle gouvernance pour les Grandes Entreprises ?

Les  grandes entreprises mondialisées sont devenues des acteurs politiques majeurs,  mais leur légitimité démocratique demeure incertaine.

Les firmes globales participent activement au façonnement de notre monde, tout en poursuivant l’intérêt de leurs actionnaires.

Leur puissance est désormais considérable et ces « royautés économiques » sont devenues des acteurs de la gouvernance mondiale, aux côtés des Etats. Elles participent pleinement  à la définition des règles du jeu et au traitement des grands problèmes planétaires (climat, santé, eau, commerce…).

Politique Gouvernance Grande Entreprise

Est-il possible de remédier à leur déficit de légitimité citoyenne et de les réinsérer ainsi dans une gouvernance mondiale plus démocratique ?

Comment mettre en oeuvre une gouvernance plus participative pour développer l’agilité organisationnelle, accroitre l’engagement des salariés et renforcer le projet entrepreneurial?

Pour avoir une réponse à ces questions, lisez mon dernier ouvrage,  Politique de la Très Grande Entreprise : leadership et démocratie planétaire ou le communiqué de presse des PUF !

Olivier Basso

La cogestion est-elle inscrite dans la Constitution française ?

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Alfred Grosser interviewé par Libération :

Pourquoi ce besoin de renouveler, en France, le dialogue social ?

Il ne faut pas renouveler le dialogue social, mais tout simplement le créer. Car ce qui fait la particularité de la France dans ce domaine, c’est le refus mutuel de la cogestion.

Pour la majorité des syndicats français, il n’est pas question de «cogérer le capitalisme». En face, les chefs d’entreprise ne veulent surtout pas cogérer avec les représentants syndicaux, les faire participer à la stratégie de l’entreprise.

Mais la cogestion ne va pas de soi avec la culture d’entreprise à la française…

Le préambule de la constitution de 1946 (IVe République), souvent évoquée par le Conseil constitutionnel, indiquait pourtant bien que «tout travailleur participe, par l’intermédiaire de ses délégués, à la détermination collective des conditions de travail ainsi qu’à la gestion des entreprises». La cogestion est bien dans la Constitution française, mais dans les faits elle est aujourd’hui nulle, ou presque.

Il y a bien les comités d’entreprise, mais de quoi s’occupent-ils ?

Certainement pas de la gestion financière de l’entreprise…

Quel rôle faut-il donc donner aux comités d’entreprise?

Il faudrait leur donner la possibilité d’être véritablement associés à cette gestion. C’est-à-dire être mis au courant des finances de l’entreprise, de ses perspectives économiques, du plan de gestion pour l’avenir. Et pas seulement cantonner leur rôle à accepter, ou non, tel plan de licenciement pour que l’entreprise puisse repartir ou voir monter sa côte en bourse. Tout est question de responsabilisation.  »

Responsabiliser, co-créer… il est temps d’inventer de nouveaux dispositifs de gouvernance et accorder une place aux Comités d’entreprise !

Source: interview d’Alfred Grosser, parue dans Libération, le 27 janvier 2015

Olivier Basso