Un outil pour aider les leaders à se développer : le Structogram (2)

Le Structogram permet de découvrir l’intensité avec laquelle chacun d’entre nous utilisons nos 3 cerveaux (reptilien, limbique et néo-cortex), caractérisés par trois couleurs distinctives. Cette représentation graphique peut paraître a priori simpliste, mais la combinaison des nuances qui s’exprime par la répartition des couleurs sur un disque gradué permet de caractériser près de 400 profils.

Structogram schéma
Pourquoi cette approche nous semble-t-elle extrêmement pertinente pour les managers ?

Plusieurs raisons sont à distinguer :

a)      Tout d’abord le Structogram permet une première approche réflexive : pour des personnes orientées vers l’action et évoluant dans un univers d’incertitudes et de contraintes où la rapidité d’ exécution est le maître-mot, l’exercice du Structogram permet en peu de temps de se poser et de commencer une exploration de soi-même et ce, sans craindre de partir dans une longue introspection qui peut rebuter ou paraitre hors sujet dans le cadre de l’entreprise. Un travail de prise de conscience personnelle peut ainsi être initié, en analysant ses modes de fonctionnement préférentiels :

Comment je décide ? Quelle est ma relation au temps ? Qu’est ce qui me motive ? Comment je communique spontanément avec mon équipe ? Et comment mon équipe perçoit mes comportements ?

b)      Deuxième point fort du Structogram, c’est un outil, plus qu’un modèle : en tant que tel, il propose un regard sur les modes de comportement mais il n’enferme pas les personnes dans des catégories ; le recours au nuancier permet certes d’identifier des traits dominants mais la présence en toute personne des trois couleurs permet d’échapper à la catégorisation.

c)      Enfin, il permet de se poser les questions opérationnelles : comment motiver ses équipes ? comment conduire le changement ? comment créer l’engagement ?

En prenant conscience de son propre profil, le leader devient plus à même de comprendre le mode de fonctionnement de ceux avec qui il interagit. Cette compréhension lui permet d’augmenter son efficacité relationnelle et d’identifier ses stratégies de succès.

Olivier Basso et Yasmina Jaïdi

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Multinationales, au-delà du financier, un pouvoir politique ?

Les très grandes entreprises mondialisées et cotées en Bourse sont désormais des acteurs puissants dont le pouvoir considérable n’est plus seulement économique mais aussi politique.

Quelle est leur légitimité ?

En savoir plus avec ce bref interview sur I24News. Merci à David Neeman pour ses questions !

Droit à l’erreur, à l’échec (suite) : et vous, comment vous traitez VOUS ?

Le droit à l’erreur – me dites-vous souvent –  n’existe pas dans votre entreprise…

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Et vous, comment vous traitez vous, comment réagissez-vous quand vous commettez une erreur, quand vous échouez sur un projet ?

Etes-vous impitoyable et vous reprochez-vous durement vos échecs ? 

Ou êtes-vous plus attentif aux efforts que vous avez déployés ?

Aux leçons que vous pouvez retirer de cet échec ?  A ce qui peut être amélioré ?

Car c’est bien là que tout commence : avec soi-même.

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La  manière dont vous, dirigeant,  allez réagir aux échecs des uns et des autres va autoriser ou non la voie de l’expérimentation, de l’innovation. C’est bien vous – et  nul autre –  qui êtes le maitre du jeu, inspirant ou desséchant vos équipes…

Et votre attitude managériale dépend de la manière dont vous vivez l’échec et l’erreur, à titre personnel, en vous même.

Alors, êtes-vous prêt à travailler sur vos modèles de fonctionnement intérieurs ?

Droit à l’erreur, à l’échec… qu’est ce que VOUS autorisez ?

Lorsque l’on parle d’innovation dans une entreprise, on arrive toujours à un moment donné à la question du droit à l’erreur.

Et, c’est toujours la même réponse qui revient : ici, chez nous, on n’a pas vraiment le droit d’échouer, de se tromper…

Mais comment cela se passe AVEC vous ? Dans  votre périmètre de management ? Quelle est votre posture de leader par rapport à cette question ?

Là où vous dirigez, vous définissez le cadre et les règles du jeu…

Avec vos équipes, avec les gens qui dépendent de vous…

Comment réagissez-vous à leurs erreurs,  à leurs échecs ?

Qu’avez-vous fait de ces matériaux ?

Ont-ils été analysés, travaillés afin éventuellement de pouvoir devenir des apprentissages, des learning opportunities, pour l’ensemble des acteurs ?

Se tromper

Innover, expérimenter, essayer, c’est toujours aussi échouer, se tromper pour… recommencer.

La vraie question pour l’entreprise est :  Qu’est ce que vous, en tant que manager, leader, à votre niveau, vous autorisez ?

La vraie révolution des Très Grandes Entreprises, c’est de les doter d’une nouvelle « constitution »…

Début 2013, Apple pesait en Bourse l’équivalent du budget de la France ou la somme des PIB roumain, hongrois, slovaque, croate et lituanien.

Les Grandes Entreprises mondialisées et cotées en Bourse sont devenues des organisations gigantesques, dotées de moyens considérables, à l’égal de certains Etats…

Or le modèle politique actuel de la Grande Entreprise, c’est la monarchie absolue : les actionnaires sont souverains et le principe ultime d’orientation de la marche de ces organisations, c’est in fine la création de valeur pour lesdits actionnaires. La valeur boursière est devenue le critère d’évaluation de performance numéro 1 pour la plupart des mega-firmes.

La question se pose donc désormais de savoir comment ces « royautés économiques »  assument leur statut d’acteurs planétaires.

CRS - profit people planet

A très grande entreprise, très grande responsabilité ?

Pas vraiment, car, malgré leur place croissante dans le façonnement du monde, les grands groupes continuent de se passer de légitimité politique dans leur mode de pilotage.

Et s’il était temps de s’interroger sur le rôle politique de ces géants ?

Le livre Politique de la Très Grande Entreprise (PUF, 2015) a été sélectionné pour la 20ème édition du prix littéraire de la Fondation ManpowerGroup pour l’emploi et HEC Paris. 

Il propose de nouvelles pratiques démocratiques pour les grandes entreprises afin de les transformer durablement en collectifs responsables et porteurs de sens.

Découvrez l’entretien ICI !

 

Formation des leaders, éducation des citoyens: l’essentiel déjà là

Etoile soleil - education

Depuis maintenant de très nombreuses années, les débats sur le système éducatif en France laissent chacun d’entre nous dans une prison d’interrogations inextricables et un sentiment de faillite irrémédiable.

Au dessus de la mêlée, un petit film, dense et précis, montre la voie du renouveau.

Il montre ce qui existe déjà, et propose ainsi une source d’inspiration pour tous ceux qui aspirent à créer une autre forme d’éducation.

Sont présentés ici les éléments d’un enseignement de maternelle qui résonne avec force  avec… la formation de nos futurs leaders dans l’entreprise et la société.

Ils sont éduqués pour devenir : 

Créatifs,
Conscients des enjeux sociétaux,
Confiants dans leur capacité à faire bouger les lignes,
Capables de révéler leur plein potentiel,
en s’acCordant avec les autres

pour agir en communauté apprenante, solidaire et vivante.

 

Pour aller plus  loin, venez  à la soirée du 24 juin 2015 et faites connaitre ce film.

Il est temps de donner  voix et place aux réponses du monde nouveau qui est déjà là !

 

Why Lafarge-Holcim merger – if done – will end in a disaster

Lafarge - Holcin failed merger

Lafarge-Holcim planned merger is a BIG MISTAKE for at least 5 reasons:

1. Both companies are strong healthy players:  they do not need each other in terms of synergies. They are both performing well and they have some solid foundations (marketshare, efficiency…).

2. They face the SAME issue of financing their growth strategy in the emerging markets whereas mature markets do not generate enough cash to finance it. Merging two huge companies having trouble to finance their investments is not the best way to solve the issue!

Financing costs will be lowered a little but most of the Excel synergies computed by investment bankers will NEVER materialized as we all know now.

3. Both companies have a very strong and specific culture. Their « industrial souls » are incompatible.

Holcim is deeply rooted in the Swiss German territory, with a very lean, very efficient, and very aligned/strict way to do things under the ownership of a discreet and very powerful Swiss family: the Schmidheiny family.  They are used to work in a very flexible and agile way, with a lot decision centers scattered  throughout the world.

Lafarge is an example of French social capitalism with a Catholic flavor. Its cultural tradition – somewhat altered by its « former current » CEO – relies on a humanist approach of management where duty and sense of honor still matter. Lafarge sees its business as the mission of « building the town of the future ». In Lafarge, based in the geometric « Hexagone », all the decisions are made in the center.  Outside, there are legs and arms.

4. The reason for the merger is deprived of any strong strategic rational. Each company does have a completely different view on what is the cement business…

From Lafarge standpoint, it has been said that the merger would enable Lafarge to have its R&D expenses being covered by a greater volume of activity: but Holcim considers cement as a commodity!   Holcim first beginning move is apparently to limit Lafarge R&D investments…

5. Race for scale effect – the bigger, the better – is a mirror of some (not all) financial investors hubris!

  • Holcim is breaking its historical model characterized by a careful and solid step by step growth model
  • Lafarge is committing suicide because it has lost its powerful vision during the last years

If the merger happens, the most likely scenario is :

a long-lasting  bloody internal battle within the newly artificially formed group: Lafarge people will surrender only after several years. That means a huge downfall of productivity – it has already begun.

a short-term massive cost reduction: within a 7 year period, the new Holcim group will probably have to restructure drastically in order to save its life. It will not digest easily Lafarge’s absorption.

As a conclusion, the value of the new entity will drop dramatically

Writing this post, I had a thought for

Ernst ­Schmidheiny from Holderbank and Marcel Demonque from Paris.

THEY KNEW – AS RESPONSIBLE SHAREHOLDERS AND PRINCIPLED EXECUTIVES – THAT MAKING MONEY WAS NOT THE ULTIMATE GOAL FOR THEIR COMPANIES…

 

 

 

 

Redonnons vie à Lafarge

Printemps Lafarge

Puisse les deux dirigeants de Lafarge aider à redonner vie à Lafarge

Puisse le gouvernement français aider à trouver une solution de portage des actions pendant deux ans

Puisse le nouveau dirigeant issu du COMEX actuel plier la dette des 8 milliards en deux ans

Puisse les actionnaires financiers Albert Frère et l’actionnaire égyptien être justement (ré)compensés

Puisse le groupe Holcin retrouver son intégrité !

Puisse ce message se diffuser au delà des airs

Que peuvent apporter les sciences de gestion au politique ?

Couverture Basso et Very - RFG_245_L204Que peuvent apporter les sciences de gestion aux décideurs politiques ?

Si comme nous en avertit Montaigne, « le monde n’est qu’une branloire pérenne » (Les Essais, III, 2), force est de reconnaître que le 21ème siècle commençant nous plonge dans une société en métamorphose où il devient de plus en plus difficile de distinguer ce qui relève du politique ou du gestionnaire.

L’entreprise peut elle-même être considérée comme un acteur politique contribuant à dessiner les évolutions sociétales. Dirigeants d’entreprise et hommes politiques s’efforcent, séparément ou de façon conjointe, de façonner un monde de l’action collective parfois perçu comme volatile, ambigu, incertain, complexe, ou encore équivoque.

L’enchevêtrement des problématiques managériales et politiques est également renforcé avec l’évolution des technologies numériques :

  • ainsi, aux promesses de l’économie collaborative font échos les menaces potentielles du Big Data et de la connectivité (écoutes de la NSA) ;
  • la multiplication des objets intelligents accroît les opportunités d’achat et de mise en contact mais enserre aussi le consommateur citoyen dans des interactions non nécessairement désirées ;
  • la dynamique des communautés numériques interpelle le marketing des réseaux sociaux et renouvelle également les modalités d’action politique (Wikileaks, Anonymous, mouvements des Printemps arabes).

Pour en savoir plus, découvrez le numéro spécial de la Revue Française de Gestion avec Olivier Basso (CNAM) et Philippe Véry (EDHEC) comme rédacteurs invités  !

L’aventure de l’intrapreneuriat pour Christian Dior en 1945 : « Insuffler une vie nouvelle »

Intrapreneuriat - C. Dior

En 1945, Christian Dior est invité par Marcel Boussac, le « roi du coton », à lui soumettre un projet de développement  pour son groupe. Dans son autobiographie publiée en 1956, il révèle ses doutes de l’époque, et notamment sa peur des « intrigues politiques », de la résistance des gens « déjà là depuis des années »…

Nous sommes au coeur du dilemme intrapreneurial :  le porteur de renouveau n’est pas devant une page blanche comme un entrepreneur, il s’inscrit dans une espace organisationnel déjà configuré, avec des baronnies, et une forte compétition pour des ressources par définition limitées (temps, argent, compétences, attention). Bref de nombreux problèmes internes  à résoudre en perspective…

Qu’est ce qui va convaincre Christian Dior de franchir le pas ?

Le désir « d’insuffler une vie nouvelle » et « de créer une nouvelle maison » ! Le groupe Boussac investira soixante millions de francs dans le projet de Dior et lui accordera une maison à son nom, créée le 8 octobre 1946, au 30, avenue Montaigne.

Environ quarante ans après, quand le financier Bernard Arnault  s’empare en 1984 de l’empire Boussac, il le démantèle pour en conserver quelques actifs. Le plus beau, c’est la maison Dior…qui deviendra le joyau du futur groupe LVMH.

Retrouver l’esprit intrapreneurial de Dior sur France Culture !

Olivier Basso