Formation des leaders, éducation des citoyens: l’essentiel déjà là

Etoile soleil - education

Depuis maintenant de très nombreuses années, les débats sur le système éducatif en France laissent chacun d’entre nous dans une prison d’interrogations inextricables et un sentiment de faillite irrémédiable.

Au dessus de la mêlée, un petit film, dense et précis, montre la voie du renouveau.

Il montre ce qui existe déjà, et propose ainsi une source d’inspiration pour tous ceux qui aspirent à créer une autre forme d’éducation.

Sont présentés ici les éléments d’un enseignement de maternelle qui résonne avec force  avec… la formation de nos futurs leaders dans l’entreprise et la société.

Ils sont éduqués pour devenir : 

Créatifs,
Conscients des enjeux sociétaux,
Confiants dans leur capacité à faire bouger les lignes,
Capables de révéler leur plein potentiel,
en s’acCordant avec les autres

pour agir en communauté apprenante, solidaire et vivante.

 

Pour aller plus  loin, venez  à la soirée du 24 juin 2015 et faites connaitre ce film.

Il est temps de donner  voix et place aux réponses du monde nouveau qui est déjà là !

 

Why Lafarge-Holcim merger – if done – will end in a disaster

Lafarge - Holcin failed merger

Lafarge-Holcim planned merger is a BIG MISTAKE for at least 5 reasons:

1. Both companies are strong healthy players:  they do not need each other in terms of synergies. They are both performing well and they have some solid foundations (marketshare, efficiency…).

2. They face the SAME issue of financing their growth strategy in the emerging markets whereas mature markets do not generate enough cash to finance it. Merging two huge companies having trouble to finance their investments is not the best way to solve the issue!

Financing costs will be lowered a little but most of the Excel synergies computed by investment bankers will NEVER materialized as we all know now.

3. Both companies have a very strong and specific culture. Their « industrial souls » are incompatible.

Holcim is deeply rooted in the Swiss German territory, with a very lean, very efficient, and very aligned/strict way to do things under the ownership of a discreet and very powerful Swiss family: the Schmidheiny family.  They are used to work in a very flexible and agile way, with a lot decision centers scattered  throughout the world.

Lafarge is an example of French social capitalism with a Catholic flavor. Its cultural tradition – somewhat altered by its « former current » CEO – relies on a humanist approach of management where duty and sense of honor still matter. Lafarge sees its business as the mission of « building the town of the future ». In Lafarge, based in the geometric « Hexagone », all the decisions are made in the center.  Outside, there are legs and arms.

4. The reason for the merger is deprived of any strong strategic rational. Each company does have a completely different view on what is the cement business…

From Lafarge standpoint, it has been said that the merger would enable Lafarge to have its R&D expenses being covered by a greater volume of activity: but Holcim considers cement as a commodity!   Holcim first beginning move is apparently to limit Lafarge R&D investments…

5. Race for scale effect – the bigger, the better – is a mirror of some (not all) financial investors hubris!

  • Holcim is breaking its historical model characterized by a careful and solid step by step growth model
  • Lafarge is committing suicide because it has lost its powerful vision during the last years

If the merger happens, the most likely scenario is :

a long-lasting  bloody internal battle within the newly artificially formed group: Lafarge people will surrender only after several years. That means a huge downfall of productivity – it has already begun.

a short-term massive cost reduction: within a 7 year period, the new Holcim group will probably have to restructure drastically in order to save its life. It will not digest easily Lafarge’s absorption.

As a conclusion, the value of the new entity will drop dramatically

Writing this post, I had a thought for

Ernst ­Schmidheiny from Holderbank and Marcel Demonque from Paris.

THEY KNEW – AS RESPONSIBLE SHAREHOLDERS AND PRINCIPLED EXECUTIVES – THAT MAKING MONEY WAS NOT THE ULTIMATE GOAL FOR THEIR COMPANIES…

 

 

 

 

Redonnons vie à Lafarge

Printemps Lafarge

Puisse les deux dirigeants de Lafarge aider à redonner vie à Lafarge

Puisse le gouvernement français aider à trouver une solution de portage des actions pendant deux ans

Puisse le nouveau dirigeant issu du COMEX actuel plier la dette des 8 milliards en deux ans

Puisse les actionnaires financiers Albert Frère et l’actionnaire égyptien être justement (ré)compensés

Puisse le groupe Holcin retrouver son intégrité !

Puisse ce message se diffuser au delà des airs

Que peuvent apporter les sciences de gestion au politique ?

Couverture Basso et Very - RFG_245_L204Que peuvent apporter les sciences de gestion aux décideurs politiques ?

Si comme nous en avertit Montaigne, « le monde n’est qu’une branloire pérenne » (Les Essais, III, 2), force est de reconnaître que le 21ème siècle commençant nous plonge dans une société en métamorphose où il devient de plus en plus difficile de distinguer ce qui relève du politique ou du gestionnaire.

L’entreprise peut elle-même être considérée comme un acteur politique contribuant à dessiner les évolutions sociétales. Dirigeants d’entreprise et hommes politiques s’efforcent, séparément ou de façon conjointe, de façonner un monde de l’action collective parfois perçu comme volatile, ambigu, incertain, complexe, ou encore équivoque.

L’enchevêtrement des problématiques managériales et politiques est également renforcé avec l’évolution des technologies numériques :

  • ainsi, aux promesses de l’économie collaborative font échos les menaces potentielles du Big Data et de la connectivité (écoutes de la NSA) ;
  • la multiplication des objets intelligents accroît les opportunités d’achat et de mise en contact mais enserre aussi le consommateur citoyen dans des interactions non nécessairement désirées ;
  • la dynamique des communautés numériques interpelle le marketing des réseaux sociaux et renouvelle également les modalités d’action politique (Wikileaks, Anonymous, mouvements des Printemps arabes).

Pour en savoir plus, découvrez le numéro spécial de la Revue Française de Gestion avec Olivier Basso (CNAM) et Philippe Véry (EDHEC) comme rédacteurs invités  !

L’aventure de l’intrapreneuriat pour Christian Dior en 1945 : « Insuffler une vie nouvelle »

Intrapreneuriat - C. Dior

En 1945, Christian Dior est invité par Marcel Boussac, le « roi du coton », à lui soumettre un projet de développement  pour son groupe. Dans son autobiographie publiée en 1956, il révèle ses doutes de l’époque, et notamment sa peur des « intrigues politiques », de la résistance des gens « déjà là depuis des années »…

Nous sommes au coeur du dilemme intrapreneurial :  le porteur de renouveau n’est pas devant une page blanche comme un entrepreneur, il s’inscrit dans une espace organisationnel déjà configuré, avec des baronnies, et une forte compétition pour des ressources par définition limitées (temps, argent, compétences, attention). Bref de nombreux problèmes internes  à résoudre en perspective…

Qu’est ce qui va convaincre Christian Dior de franchir le pas ?

Le désir « d’insuffler une vie nouvelle » et « de créer une nouvelle maison » ! Le groupe Boussac investira soixante millions de francs dans le projet de Dior et lui accordera une maison à son nom, créée le 8 octobre 1946, au 30, avenue Montaigne.

Environ quarante ans après, quand le financier Bernard Arnault  s’empare en 1984 de l’empire Boussac, il le démantèle pour en conserver quelques actifs. Le plus beau, c’est la maison Dior…qui deviendra le joyau du futur groupe LVMH.

Retrouver l’esprit intrapreneurial de Dior sur France Culture !

Olivier Basso

Protéger la Grande Entreprise contre les fonds activistes…

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Les fonds activistes détiennent plus de 115 milliards de dollars d’actifs, soit trois fois plus qu’il y a cinq ans. Cette puissance financière leur permet d’attaquer des entreprises à forte capitalisation,.

« C’est le cas de DuPont qui, malgré une valorisation de 67 milliards de dollars et des résultats solides, se voit imposer des leçons de management par Nelson Peltz. « Les outils qu’on utilisait pour punir les mauvais gestionnaires sont employés pour déstabiliser les bons », regrette Jeffrey Sonnenfeld, un professeur de Yale considéré comme l’un des grands experts du sujet aux Etats-Unis. « Les activistes s’attaquent à ce qu’il y a de mieux aux Etats-Unis. Pepsico et DuPont sont des entreprises parfaitement gérées », abonde Bill George, professeur à Harvard et par ailleurs ancien PDG de Medtronics. » (Source: Les Echos).

L’argument avancé est toujours le même : le groupe, ensemble de métiers plus ou moins liés,  détruit de la valeur et il ne permet pas aux activités à forte croissance de dégager leur plein potentiel… ce raisonnement de rendement réduit l’entreprise à un simple véhicule d’investissement dont les morceaux se démembrent. Il nie radicalement l’essence même de l’entreprise, qui est une communauté d’investisseurs, de producteurs et de dirigeants, unis par un projet commun.

Il est grand temps que les Grandes Entreprises organisent la défense de l’intérêt … de l’entreprise !

Olivier Basso

Ce que cache vraiment le « golden hello » de Sanofi…

Sanofi golden hello

Les 4 millions d’euros accordés au futur patron de Sanofi avant même d’avoir commencé à travailler pour son futur employeur cache une question essentielle :

Comment se fait-il qu’un groupe industriel qui compte 110 000 personnes dans le monde et qui a dégagé  6,68 milliards d’euros de résultat net en 2013 , ait été incapable d’identifier en son sein les noms de trois ou quatre prétendants possibles pour la direction générale ?

Sanofi est-elle devenue une compagnie sans âme, privée de talents et employant à tout niveau des exécutants incapables de progresser et de développer des qualités de leaders? N’y avait-il personne, dans le premier, le deuxième voire le troisième cercle de dirigeants pour pouvoir prendre la suite ?

L’exemple de Thalès avec le choix à sa tête en 1998 de Denis Ranque, à 46 ans, issu à l’époque du 3ème cercle de l’entreprise, est-il voué à n’être qu’une éclatante exception ?

Le choix d’un mandataire social venant d’une société extérieure au groupe interroge fortement la capacité de Sanofi à  identifier les potentiels, les futurs leaders,  à les élever en son sein, à les faire croitre…

Certes l’épisode Le Fur a marqué l’échec du choix d’un successeur en interne en 2007, mais faut-il s’arrêter à un exemple dans une industrie où le succès nait de nombreuses expérimentations (trials and errors).

Le risque majeur qu’encourt Sanofi, c’est d’être entrée dans un cycle de dénaturation managériale où chaque nouveau leader, étant issu de l’extérieur, apporte des éléments étrangers au code culturel fondamental du groupe,  introduit, à des niveaux hiérarchiques élevés, des personnalités éloignées de la dynamique culturelle de l’entreprise et de sa capacité historique à se développer et à s’adapter.

L’avenir nous dira si Sanofi peut retrouver le souffle entrepreneurial de… Sanofi ou si elle s’achemine lentement mais sûrement vers une disparition programmée : le mécanisme en est bien connu, avec une financiarisation accrue, une mise en process systématique, un accent mis sur la compétitivité par les coûts, et in fine l’affaiblissement du ressort vital… Affaire à suivre.

Olivier Basso

 

Kill The Company: End the Status Quo, Start an Innovation Revolution!

5 Disruptive Questions For Instant Innovation to shake up the status quo.

Businessman and questions

1. If you could only work on one project for a year to transform the business, what would it be and why?

2. What is the shortest path to the customer? How could we get there in 6 months?

3. What can we offer for free that no one else does?

4. How can our services be turned into physical products? How can our products be turned into a service?

5. If we could hire five more people, what unconventional skills would they have and why?

From Lisa Bodell, Kill The Company: End the Status Quo, Start an Innovation Revolution, Bibliomotion, Incorporated, 2012

Olivier Basso

Quelle gouvernance pour les Grandes Entreprises ?

Les  grandes entreprises mondialisées sont devenues des acteurs politiques majeurs,  mais leur légitimité démocratique demeure incertaine.

Les firmes globales participent activement au façonnement de notre monde, tout en poursuivant l’intérêt de leurs actionnaires.

Leur puissance est désormais considérable et ces « royautés économiques » sont devenues des acteurs de la gouvernance mondiale, aux côtés des Etats. Elles participent pleinement  à la définition des règles du jeu et au traitement des grands problèmes planétaires (climat, santé, eau, commerce…).

Politique Gouvernance Grande Entreprise

Est-il possible de remédier à leur déficit de légitimité citoyenne et de les réinsérer ainsi dans une gouvernance mondiale plus démocratique ?

Comment mettre en oeuvre une gouvernance plus participative pour développer l’agilité organisationnelle, accroitre l’engagement des salariés et renforcer le projet entrepreneurial?

Pour avoir une réponse à ces questions, lisez mon dernier ouvrage,  Politique de la Très Grande Entreprise : leadership et démocratie planétaire ou le communiqué de presse des PUF !

Olivier Basso

La cogestion est-elle inscrite dans la Constitution française ?

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Alfred Grosser interviewé par Libération :

Pourquoi ce besoin de renouveler, en France, le dialogue social ?

Il ne faut pas renouveler le dialogue social, mais tout simplement le créer. Car ce qui fait la particularité de la France dans ce domaine, c’est le refus mutuel de la cogestion.

Pour la majorité des syndicats français, il n’est pas question de «cogérer le capitalisme». En face, les chefs d’entreprise ne veulent surtout pas cogérer avec les représentants syndicaux, les faire participer à la stratégie de l’entreprise.

Mais la cogestion ne va pas de soi avec la culture d’entreprise à la française…

Le préambule de la constitution de 1946 (IVe République), souvent évoquée par le Conseil constitutionnel, indiquait pourtant bien que «tout travailleur participe, par l’intermédiaire de ses délégués, à la détermination collective des conditions de travail ainsi qu’à la gestion des entreprises». La cogestion est bien dans la Constitution française, mais dans les faits elle est aujourd’hui nulle, ou presque.

Il y a bien les comités d’entreprise, mais de quoi s’occupent-ils ?

Certainement pas de la gestion financière de l’entreprise…

Quel rôle faut-il donc donner aux comités d’entreprise?

Il faudrait leur donner la possibilité d’être véritablement associés à cette gestion. C’est-à-dire être mis au courant des finances de l’entreprise, de ses perspectives économiques, du plan de gestion pour l’avenir. Et pas seulement cantonner leur rôle à accepter, ou non, tel plan de licenciement pour que l’entreprise puisse repartir ou voir monter sa côte en bourse. Tout est question de responsabilisation.  »

Responsabiliser, co-créer… il est temps d’inventer de nouveaux dispositifs de gouvernance et accorder une place aux Comités d’entreprise !

Source: interview d’Alfred Grosser, parue dans Libération, le 27 janvier 2015

Olivier Basso