Pourquoi un nouveau type de leadership est-il en train d’émerger ?

Nous sommes arrivés à la fin de plusieurs mondes.

C’est la fin d’un univers d’action prédictible : le VUCA, complexe déroutant, qui échappe à la prise, ouvre à la multiplicité des surprises incessantes : l’inconnu a remplacé l’incertitude.

Le leader ne peut plus être un expert omniscient, il doit aller de l’avant en évoluant avec une large part d’inconnu, irréductible. Les ruptures stratégiques peuvent se produire dans différents ordres – technologique, social, politique… parfois simultanément.

Dernier exemple en date qui a retenu mon attention, et qui concerne l’univers tout entier d’un géant tel qu’EDF  : Total et … Carrefour vont bientôt vendre de l’électricité de manière très compétitive car le marché européen de l’électricité leur permet désormais d’avoir accès à de l’électricité à un tarif qui est inférieur au coût de production du nucléaire français ! Le patron du géant pétrolier Total, Patrick Pouyanné, réfléchit à vendre directement du gaz et de l’électricité aux particuliers sous la marque du groupe.

C’est aussi la fin d’un certain idéal de perfection : il faut avancer par esquisses successives, par prototypage car le contexte demande une capacité d’ajustement constant : vouloir réussir du premier coup, sacrifier au culte de la perfection, n’a plus beaucoup de sens car, dans l’intervalle de la réalisation, les paramètres auront probablement évolué… Le manager expert risque plus que jamais d’être victime du syndrome d’analysis/paralysis.

C’est également la disparition du modèle traditionnel d’autorité : fin du commandement en mode top-down qui impose et répartit le travail en prenant appui sur la position hiérarchique. Le leader doit devenir inspirant pour mobiliser ses équipes et insuffler du sens collectif et individuel dans les projets à mener à bien, tout en ayant à « se débrouiller» avec les clients, la hiérarchie et les incohérences de l’organisation.

C’est également la fin (depuis quelque temps déjà !) de l’organisation stable : chaos intérieur des réorganisations, restructuration sans fin, effet de shaker incessant avec une logique projet tous azimuts qui déplace sans cesse les lignes de l’organisation, et une stratégie corporate souvent introuvable car continuellement réactualisée au gré des surprises (technologique, concurrentielle…). La vague digitale rebat les cartes et aplatit les hiérarchies…

Dans une telle configuration, le risque est grand pour l’organisation et le manager de se replier sur soi-même, de se rigidifier sous l’effet du stress et de se réfugier dans la prolifération des procédures destinées à assurer la maitrise des risques…

Alors même que ce qui est désormais demandé aux organisations et à leurs employés, c’est de faire preuve de créativité et d’agilité adaptative.

Alors même que les salariés – jeunes et moins jeunes ! – demandent de plus en plus d’autonomie créatrice, et de création de sens dans ce qu’ils font.

Face à ces demandes pressantes, que peut faire le manager en quête d’inspiration et de renouveau ?

Pour commencer, lire l’article suivant…

Olivier Basso (directeur scientifique du Certificat Leadership et Management Complexe, Sciences Po Executives – 12 jours sur 6 mois pour répondre aux défis du management complexe)

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Trois grandes questions pour le leader d’aujourd’hui

Plongé dans un environnement qui se dérobe à sa prise, qu’elle soit intellectuelle ( les grandes modélisations se révèlent caduques) ou organisationnelle (l’entreprise est un noeud de complexité instable), le manager a la charge d’animer le travail collectif  dans un contexte souvent perçu comme producteur d’inquiétude et sans réelle visibilité.

De ce fait, trois grandes questions se posent alors aux managers qui relèvent le défi de l’efficacité de l’action collective.

La première porte sur sa posture intellectuelle de décideur ; la seconde interroge son identité personnelle de dirigeant et la troisième questionne sa capacité à être un dirigeant durable, un manager qui prend soin de lui et ne se détruit pas dans la performance.

1) Première question : « Comment trouver mes repères pour décider et agir, individuellement et en équipe, s’ils ne sont plus donnés par un contexte en mutation continue ? »

La réponse est simple : en partant de soi ! Quelles sont mes fondations ? Mes points d’appui ? Mes marges de progrès ? Il s’agit de mieux se connaître soi-même pour mieux connaître ses propres ressources, parfois encore inutilisées et ses points de vigilance pour accroître sa part de comportements conscient : sur quelles forces puis-je m’appuyer et quelles sont les limitations internes dont je dois prendre soin pour m’ajuster au mieux selon les contextes.

Pour aller plus loin :  choisissez 3 exemples de problèmes managériaux que vous avez gérés avec succès : prenez le temps de les décrire avec précision (contexte, problématique, acteurs impliqués…) et détaillez ce qui a fait le succès de votre intervention. Comment vous-êtes vous comporté? Qu’avez vous apporté? Réitérez cette analyse en choisissant ensuite 3 situations où vous avez mal géré le problème managérial. Même questionnement : qu’avez vous fait/non fait qui a été source de difficultés relationnelles supplémentaire? Quelles sont les dimensions qui vous ont posé problème et que vous n’avez pu correctement gérer ?  Regardez vos mini-cas, y-a-t-il des effets de convergence ?  Pouvez-vous identifier des patterns, des modalités qui vous sont propres?

2) Deuxième question  : « Quel type de leader je souhaite être, au fond de moi-même, au delà de toutes les injonctions que je reçois ? »

C’est la question du projet collectif, professionnel que je porte, de la signature managériale   que je souhaite apposer : j’occupe un poste de manager, il a été tenu avant moi par quelqu’un d’autre et  il le sera ensuite par une autre personne.  Que dira mon équipe à la fin de mon mandat ? Quelle empreinte vais-je laisser ? Quel héritage je souhaite bâtir et transmettre ?

Pour aller plus loinposez vous la question !  C’est quoi mon projet en tant que manager ? Et est-ce que j’en ai un ? Est ce que je me suis déjà posé cette question ? Prenez le temps de descendre dans la question. Et tirez un premier fil conducteur : qu’est ce qui me tient à cœur (mes valeurs, mes sources de joie, d’intensité…) ? Qu’est ce que j’aimerais faire un peu plus exister dans mon périmètre managérial ? Je voudrais apporter plus de passion ? D’équité ? De sérénité? de couleurs… Autant de questions à creuser, en étant concret !

3) Troisième et dernière question :  « Comment je vais prendre soin de moi et de mes équipes pour gérer mon énergie et mes ressorts intérieurs, pour demeurer serein et efficace sous la pression, dans le feu de l’action ? »

Le grand risque du manager en quête d’excellence, voire de perfection, vous le connaissez bien : en recherchant la performance avec passion, en vous  investissant  à fond, vous prenez le risque de vivre dans un stress permanent, d’être en proie à une fatigue chronique, de toucher toujours aux limites de vos forces…

Ce rythme peut conduire à un comportement automatique (toujours plus d’action), où  l’entrain et la joie deviennent rares, et avec de forts « ups and downs » émotionnels.

Il devient alors vraiment  difficile de mettre les autres en mouvement, de les inspirer, de les mobiliser alors que l’on est soi-même continuellement en train de prendre sur soi pour avancer.

Pour aller plus loinQue faire ? Les neuro-sciences nous apportent beaucoup d’éléments et on pourrait y consacrer un séminaire entier ! Je vais partager avec vous deux ressources qui peuvent vous aider : d’une part, une  intervention inspirante de Joël Rosnay sur l’épigénétique et la discipline de vie à respecter pour développer  ses capacités ; et d’autre part, les références d’un petit livre précieux écrit par Anna Le Marchand.

J’espère que cet article vous a été utile. Bon courage dans votre chemin de développement en leadership !

Olivier Basso (directeur scientifique du Certificat Leadership et Management Complexe, Sciences Po Executives – un programme de 12 jours sur 6 mois pour répondre à ces défis managériaux)

 

Leadership : qui définit les marges de progrès des dirigeants ?

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Et si c’était le DRH avec ses équipes qui tenait les clefs du développement en leadership des dirigeants de son groupe ?

En d’autres termes, et si le niveau de développement en leadership des dirigeants d’un Groupe donné dépendait fortement de celui de son Directeur des Ressources Humaines ?

La manière de diriger du DRH et de ses adjoints avec leurs caractéristiques propres  (degré de dynamisme entrepreneurial, conception de la performance, goût de la coopération, sensibilité au risque…) créent le contexte de référence et les filtres qui vont  se diffracter dans la construction des programmes de formation, le design des dispositifs de développement, et la sélection des prestataires intervenants.

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En d’autres termes, l’évaluation de ce qu’il est possible de faire, de ce que les dirigeants ou les hauts potentiels sont susceptibles d’accepter en terme de défis, de niveau d’inconfort, d’expérimentation se fera donc souvent à l’aune du niveau de leadership des acteurs RH impliqués dans ces choix.

De ce fait, les dirigeants vont expérimenter des dispositifs de développement qui in fine correspondront au niveau de leadership de ceux qui ont préparé lesdits programmes.

L’enjeu est considérable pour les entreprises : le développement du leadership des DRH et de leurs adjoints conditionne probablement le développement du leadership de leurs dirigeants.

 

 

 

Comment former des leaders qui ouvrent les possibles ? Leçons de leadership et d’architecture

experience-as-a-teacherCe qui caractérise la plupart des approches pédagogiques, c’est qu’elles ne sont pas réflexives : elles ne s’appliquent pas à elles-mêmes les principes qu’elles enseignent !

Prenons un exemple concret : une session de formation/développement consacrée à l’innovation devrait adopter une forme innovante ! Sinon, ce n’est plus un cours d’innovation, c’est une session sur l’innovation : la thématique devient un simple objet d’étude et d’analyse. Les participants sauront tout des concepts de base, des différentes méthodes, mais… il n’y aura pas de transfert de savoir en action.

Et il est donc à parier qu’il y aura peu de changements de posture, d’acquisition de nouvelles compétences effectives, que les participants pourraient ensuite actionner, mettre en oeuvre.

Pour illustrer ce propos , voici – merci à toi, Laure ! – les trois premiers jours d’enseignement à l’école d’architecture de Grenoble, consacrés  à la question « comment ouvrir les possibles en architecture ? ».

Appliquée au management, la question à traiter devient double : « comment former des leaders qui ouvrent les possibles ? ».  Et vous, comment allez-vous répondre à cette question ?  

 

La première chose que transmet un enseignant ou un leader, c’est la qualité de sa posture

allee-lumineuseJe viens de relire un très bel  article de Bruno Gialini sur l’enseignement, paru en 2013, dans la défunte revue Nouvelles Clés. Il évoque avec passion et précision les manières dont il a pu renouveler sa manière d’exercer son métier de professeur de philosophie en lycée et à l’université.

Il a  transformé ses approches pédagogiques et innové fortement :

  • en prenant notamment en compte le corps et les émotions de ses étudiants, ainsi que que les siennes, en situation, dans le moment donné
  • pour créer une dynamique vivante d’échanges, où ce qui est visé, c’est une certaine qualité de pertinence : par rapport à l’intention de l’enseignant, l’état de réceptivité des élèves, les problèmes du moment, ici et maintenant, dans le groupe…
  • Et ce, en refusant une conception de l’enseignement qui domine encore :  le modèle erroné du transfert entre deux vases, l’un, celui du sachant, empli de connaissances et l’autre, vide, en attente de réception, de l’élève !

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Sa nouvelle posture et ses propositions de changement sont difficiles à accepter car elles remettent en cause notre propre tradition culturelle : nous avons été élevés en grand partie dans cette approche des vases communicants, dont le succès est évalué avec la mesure d’un niveau,  celui du volume d’eau passé dans le récipient initialement pensé comme vide.

Or il est très difficile de désapprendre et de sortir des habitudes et des stratégies de succès passées.

Le premier pas essentiel, c’est que l’enseignant lui-même comprenne qu’il transmet non pas tant un savoir donné que son propre rapport au savoir, la manière dont il vit et éprouve sa connaissance.

Les étudiants, jeunes ou adultes, sont extrêmement sensibles, consciemment ou non,  à la manière dont l’enseignant vit  ce qu’il souhaite transmettre. Et c’est cela qui peut entrer, à un moment donné,  en résonance avec leur propre désir d’apprendre.

La vraie question devient alors : Quelle est la couleur de mon enseignement ? 

Et elle se diffracte en sous-questions : Qu’est ce que je ressens dans cet acte de transmission ? Qu’est ce que je m’efforce de transmettre et avec quel type de présence ?

Le premier indicateur de réussite, c’est alors, non pas le feedback de l’extérieur (les évaluations de toute sorte à venir…), mais avant toute chose  la joie même que j’éprouve dans cet acte de présence vivante et inspirée où je fais passer les messages que je considère comme importants.

Le reste suivra …

Lisez le bel article de Bruno Gialini  ici !

Libérer la Grande Entreprise : la puissance des collectifs inspirés

Leader - coeur et cerveau

La Grande Entreprise mondialisée et cotée en Bourse court aujourd’hui le risque de faillir à sa mission de création de richesses, et à ses responsabilités d’acteur politique :

  • en ayant dissout l’esprit d’entreprendre dans la bureaucratie des processus et du reporting,
  • et en faisant l’impasse sur les aspirations profondes de leurs employés, leur désir de trouver un sens à leur travail, de contribuer à la marche des affaires et de manifester leur joie de vivre dans la réalisation d’une œuvre de création commune.

Pour faire face à ces défis considérables, dans un contexte d’incertitude généralisée, les grands dirigeants sont invités à adopter de nouvelles postures et à explorer de nouvelles manières d’être et de diriger.

Leur tâche est en effet complexe : comment piloter ces organisations géantes, déstabilisées par un manque de sens et en proie à trois grands maux un déficit de légitimité démocratique, la faiblesse de l’engagement des employés, et l’aplatissement de la vie créatrice dans l’entreprise ?

Chaque dirigeant se doit désormais d’innover pour lui-même !

Et réinventer sa stratégie de succès pour trouver sa manière unique de guider son entreprise afin de susciter des ruptures créatrices de sens, d’assurer des résultats financiers pour le futur de l’entreprise et de développer les richesses du collectif de travail (employabilité, solidité psychique…).

Le grand dirigeant, s’il veut marquer l’organisation de son empreinte singulière et laisser à ses successeurs un héritage inspirant, est celui qui se place au commencement d’une nouvelle ère – il y aura un avant et un après. Il bâtit sur l’existant, et transforme la crise de confiance en levier d’engagement, le sentiment d’impuissance en succès collectif, l’incertitude existentielle en espace d’opportunités.

Choisir consciemment de relever ce défi exige du dirigeant qu’il développe une nouvelle posture en prenant soin de trois dimensions, existentielle, émotionnelle et relationnelle.

Au delà de ses multiples formes, la nouvelle approche du dirigeant se construit en effet autour d’un triptyque fondamental :

a) la recherche assumée d’un sens,

b) l’intelligence du cœur,

c) et les pactes de liberté.

Sa démarche le conduit naturellement à réviser les modalités traditionnelles de la gouvernance et à proposer un nouveau dispositif, qui place le projet entrepreneurial vivant au centre de l’organisation.

Découvrez le contenu détaillé de nos propositions dans le dernier numéro de l’Expansion, Février 2016, en vente dans les meilleurs kiosques !

L'Expansion Février 2016

 

Olivier Basso et Sabine Henrichfreise

Droit à l’erreur, à l’échec… qu’est ce que VOUS autorisez ?

Lorsque l’on parle d’innovation dans une entreprise, on arrive toujours à un moment donné à la question du droit à l’erreur.

Et, c’est toujours la même réponse qui revient : ici, chez nous, on n’a pas vraiment le droit d’échouer, de se tromper…

Mais comment cela se passe AVEC vous ? Dans  votre périmètre de management ? Quelle est votre posture de leader par rapport à cette question ?

Là où vous dirigez, vous définissez le cadre et les règles du jeu…

Avec vos équipes, avec les gens qui dépendent de vous…

Comment réagissez-vous à leurs erreurs,  à leurs échecs ?

Qu’avez-vous fait de ces matériaux ?

Ont-ils été analysés, travaillés afin éventuellement de pouvoir devenir des apprentissages, des learning opportunities, pour l’ensemble des acteurs ?

Se tromper

Innover, expérimenter, essayer, c’est toujours aussi échouer, se tromper pour… recommencer.

La vraie question pour l’entreprise est :  Qu’est ce que vous, en tant que manager, leader, à votre niveau, vous autorisez ?

In search of a non fear-based strategy of change

When we look at different well-known theories of change such as Kotter’8 steps,  the major part of these ways of dealing with change begin with the crucial starting point:

How to initiate the desire for change? How to create a first move?

The answer is always: FEAR.

Let’s take the « burning platform » concept, the « if we don’t move, we will not survive… » The driver of the new behavior is supposed to be a stronger fright than the one that prevent us from changing… This is the emotional fuel the leader is supposed to provide to employees in order to provoke the decision to change effectively.

Is there room for a different kind of leadership? Can you inspire you people through a bright new vision?  Can joy, a positive energy,  be the driver?

Voyage Change lumiere

What do you think…what will you do next?

Olivier Basso