Réussir la transformation, réussir sa transformation : le défi des dirigeants en place face à leur relève

Derrière les chantiers gigantesques de la transformation des grandes entreprises françaises, se révèle un décalage fondamental de vision et de posture entre les dirigeants en poste et leur relève potentielle.

La réussite des changements engagés se joue peut-être là.

Les dirigeants en place, directeur général et senior executives, ont été majoritairement formés sur un modèle d’excellence ainsi défini :

– la légitimité repose sur la maîtrise d’un savoir étendu et l’intelligence des rapports de force ;

– l’exercice naturel de l’autorité s’accompagne d’une forte assertivité, exprimée en mode vertical ;

– l’efficacité collective s’appuie sur la mise en compétition savamment réglée des individus d’où émergent les projets gagnants.

– l’excellence opérationnelle et la rationalité financière sont les critères de réussite de la performance.

Aujourd’hui, ces dirigeants rencontrent des problématiques qui ne rentrent pas dans leur cadre mental de référence.

Ainsi, les questionnements sur la raison d’être de l’entreprise, la RSE, la diversité, la co-création… s’imposent à eux comme des contraintes, de droit ou d’image : ils savent qu’ils doivent exprimer publiquement leur position et donner sur ces points des réponses articulées. Mais la grande majorité d’entre eux n’y croient pas. Ils ne vivent pas la nécessité intérieure de ces grands changements inéluctables.

Ces dirigeants pour la plupart ne sont pas convaincus car ils n’ont pas compris la dimension technique de ces nouvelles conditions de la réussite : ils n’ont pas encore reconnu le poids réel de la responsabilité de l’entreprise dans la marche du monde face à l’opinion publique, ils n’ont pas encore perçu la contribution puissante de la part féminine dans la performance des équipes dirigeantes, ils n’ont pas encore compris que, sans l’ingrédient de la bienveillance, il ne peut y avoir de créativité, de confiance et d’innovation collaborative de manière durable.

C’est le grand fossé aujourd’hui qui sépare les dirigeants en place, et ceux qui vont leur succéder, s’ils choisissent de rester dans les grandes organisations.

Les jeunes et futurs dirigeants – la relève potentielle – ont compris les règles du jeu des marchés financiers et la contrainte de rentabilité pour l’actionnaire.

Mais ils veulent désormais plus que cela : ils ont des convictions personnelles, et ils ressentent la nécessité urgente d’introduire dès maintenant les changements évoqués plus haut. Pour ces jeunes dirigeants, hommes et femmes en quête d’un nouveau monde, la RSE, la diversité, la collaboration, sont les expressions d’un souci authentique et vécu. Ils ne remettent pas en cause les contraintes économiques, ils s’interrogent sur leur rôle de dirigeant et leur action dans l’évolution du monde.

La grande difficulté, c’est que l’ouverture réelle à ces nouvelles problématiques stratégiques passe par un retour à soi et une remise en question difficile. Cette ouverture nouvelle et inspirante demande au dirigeant de l’ordre ancien- un homme le plus souvent – de réinterroger sa propre vie, la manière dont il a défini sa mission de dirigeant, la manière dont il vit son rapport au féminin, son rapport au sort de la planète. Cela signifie aussi pour lui questionner ce qui fait sens dans sa vie, faire retour aux choses qu’il considère comme essentielles. Faire retour à ses relations aux autres. A ses émotions. A soi. Cela demande du temps, du courage bienveillant envers soi-même et le désir de changer.

C’est la vraie transformation qui est attendue aujourd’hui des dirigeants en place. C’est la plus grande. Elle est à la mesure de leurs responsabilités en tant que membres de l’élite, à la mesure de leur salaire aussi. C’est elle qui leur permettra probablement de réussir ou non la transformation durable de leur entreprise.

Olivier Basso

PS : Une version plus courte de ce billet a été publiée par le Cercle des Echos (20 février 2020)

Dirigeant, pourquoi souhaiter « mieux se connaître » ?

Pourquoi conseiller à un manager, à un chef d’entreprise de prendre le temps de mieux se connaître ?

Dans un monde où vitesse de décision et passage à l’action sont considérés comme des qualités essentielles, le fait de s’attarder sur soi peut apparaître comme contre-productif (perte de temps) voire même susciter des craintes (s’apitoyer sur soi, se regarder le nombril, plonger dans la maelström sans fin de ses émotions).

Voici deux éléments pour comprendre le contexte de cette interrogation.

1) L’univers de référence des managers s’est transformé en un monde imprévisible : non plus incertain, mais radicalement déconcertant.

Le contexte de la prise de décision et de l’action est devenu instable. Les surprises se multiplient et de ce fait le manager ne peut plus s’appuyer sur un référentiel externe solide et stable. Les usages clients, les ruptures technologiques, les changements de législation… ne cessent désormais de se modifier de manière accélérée, sans que l’on puisse arrêter une photographie stable pour prendre ses repères.

Nous évoluons désormais dans un environnement dit VUCA, c’est-à-dire un univers qui échappe à la modélisation, à l’anticipation. Le manager doit devenir agile car il ne peut plus s’en remettre à sa seule faculté d’anticiper. Anticiper impliquait de pouvoir «prendre les devants» – c’est le sens étymologique du mot ! – mais la réalité managériale est devenue évanescente, insaisissable.

Un tel univers est fortement « déconcertant ». Le terme est très éclairant. Il possède deux significations distinctes et liées.

« Déconcerter », c’est d’abord « troubler les plans de quelqu’un ». Remettre en cause l’échafaudage mental que l’on s’était construit pour se préparer à agir. En ce sens, un contexte déconcertant rend caduques les stratégies élaborées pour structurer une action projetée. Mais « déconcerter », c’est aussi « faire perdre contenance à quelqu’un ».

Le manager qui voit ses plans remis en cause par un changement inattendu de contexte perd l’équilibre, se sent vulnérable, et soudainement désorienté. Il a perdu ses appuis. Comment peut-il les retrouver ?

2) Deuxième élément extrêmement déstabilisant pour les chefs d’entreprise, la manière de diriger a changé : les hommes et les femmes du 21ème siècle acceptent de moins en moins le style directif des patrons autocrates, de ceux qui s’appuient sur leur position de chef pour tenter d’imposer leurs vues. L’autorité efficace aujourd’hui ne s’exprime plus par une approche top-down, ponctuée d’ordres et de menaces. Un mode de management fondé sur la seule contrainte et le contrôle possède une efficacité très limitée.

Pourquoi ? Par ce que l’autoritarisme et sa règle du «on ne discute pas, c’est comme ça» ne permettent pas de construire l’unité et la cohérence des équipes nécessaires pour faire face de manière créatrice à l’imprévu.

Le dirigeant ne peut plus prétendre savoir seul ce qu’il faut faire dans l’univers VUCA ;  il doit donc se reposer sur l’intelligence de ses collaborateurs ou se priver de précieuses ressources. La question se pose alors de la légitimité du « chef », avec une équation redoutable : si le règne de l‘expertise se réduit à cause de la complexité environnante qui défie les pronostics, sur quoi le manager va-t-il pouvoir s’appuyer pour mobiliser ses troupes, pour leur inspirer confiance et les entraîner dans l’action collective ?

Résumons-nous : dans le monde d’aujourd’hui, la principale difficulté pour le manager, c’est de retrouver des éléments de stabilité, c’est de s’assurer d’un sol ferme pour pouvoir prendre ses appuis, et trouver ses repères.

En tant que dirigeant, responsable d’un collectif d’action, j’ai donc intérêt à approfondir la connaissance de moi-même pour viser les trois résultats suivants :

  • Identifier mes points d’appuis intérieurs, les éléments positifs structurants que je possède en moi et qui fondent la confiance en moi-même ;
  • Prendre conscience de mes points de vigilance comportementale pour améliorer mes capacités relationnelles ;
  • Reconnaitre mes sources intérieures d’inspiration, vectrices d’énergie et de motivation.

Dans un prochain billet, j’esquisserai quelques pistes pour entrer concrètement dans une démarche de découverte de soi utile pour le dirigeant… et ses équipes.

Olivier Basso, Directeur du Certificat « Leadership et Management Complexe »  (Sciences Po Executives)

Ceux qui ont le temps et… ceux qui ne l’ont pas

Ceux qui ont le temps et ceux qui ne l'ont pas

Chaque fois que vous répondez ou pensez « je sais que c’est important mais je n’ai pas le temps », prenez le temps de faire « sonner » la phrase en remplaçant le mot « temps » par un autre mot.

Cette simple substitution peut vous éclairer différemment sur l’enjeu réel de ce que vous remettez sine die.

Ainsi entrainez-vous à reformuler votre réponse !

« Je sais que c’est important… mais ce n’est pas ma PRIORITE « .

« je sais que c’est important mais je n’ai pas L’ENERGIE pour cela ».

Le contexte peut varier : il peut s’agir d’un enfant qui vous sollicite pour vous montrer quelque chose qui lui tient à coeur ; d’un ami qui vous propose de partager un déjeuner ; d’une invitation à expérimenter de nouvelles postures managériales…

Prenez le temps de percevoir ce que vous RESSENTEZ alors.

Qu’est ce que cela vous fait d’entendre cette justification dans votre bouche ? De quoi le « manque de temps » est-il le masque ?