Droit à l’erreur, à l’échec… qu’est ce que VOUS autorisez ?

Lorsque l’on parle d’innovation dans une entreprise, on arrive toujours à un moment donné à la question du droit à l’erreur.

Et, c’est toujours la même réponse qui revient : ici, chez nous, on n’a pas vraiment le droit d’échouer, de se tromper…

Mais comment cela se passe AVEC vous ? Dans  votre périmètre de management ? Quelle est votre posture de leader par rapport à cette question ?

Là où vous dirigez, vous définissez le cadre et les règles du jeu…

Avec vos équipes, avec les gens qui dépendent de vous…

Comment réagissez-vous à leurs erreurs,  à leurs échecs ?

Qu’avez-vous fait de ces matériaux ?

Ont-ils été analysés, travaillés afin éventuellement de pouvoir devenir des apprentissages, des learning opportunities, pour l’ensemble des acteurs ?

Se tromper

Innover, expérimenter, essayer, c’est toujours aussi échouer, se tromper pour… recommencer.

La vraie question pour l’entreprise est :  Qu’est ce que vous, en tant que manager, leader, à votre niveau, vous autorisez ?

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Why Lafarge-Holcim merger – if done – will end in a disaster

Lafarge - Holcin failed merger

Lafarge-Holcim planned merger is a BIG MISTAKE for at least 5 reasons:

1. Both companies are strong healthy players:  they do not need each other in terms of synergies. They are both performing well and they have some solid foundations (marketshare, efficiency…).

2. They face the SAME issue of financing their growth strategy in the emerging markets whereas mature markets do not generate enough cash to finance it. Merging two huge companies having trouble to finance their investments is not the best way to solve the issue!

Financing costs will be lowered a little but most of the Excel synergies computed by investment bankers will NEVER materialized as we all know now.

3. Both companies have a very strong and specific culture. Their « industrial souls » are incompatible.

Holcim is deeply rooted in the Swiss German territory, with a very lean, very efficient, and very aligned/strict way to do things under the ownership of a discreet and very powerful Swiss family: the Schmidheiny family.  They are used to work in a very flexible and agile way, with a lot decision centers scattered  throughout the world.

Lafarge is an example of French social capitalism with a Catholic flavor. Its cultural tradition – somewhat altered by its « former current » CEO – relies on a humanist approach of management where duty and sense of honor still matter. Lafarge sees its business as the mission of « building the town of the future ». In Lafarge, based in the geometric « Hexagone », all the decisions are made in the center.  Outside, there are legs and arms.

4. The reason for the merger is deprived of any strong strategic rational. Each company does have a completely different view on what is the cement business…

From Lafarge standpoint, it has been said that the merger would enable Lafarge to have its R&D expenses being covered by a greater volume of activity: but Holcim considers cement as a commodity!   Holcim first beginning move is apparently to limit Lafarge R&D investments…

5. Race for scale effect – the bigger, the better – is a mirror of some (not all) financial investors hubris!

  • Holcim is breaking its historical model characterized by a careful and solid step by step growth model
  • Lafarge is committing suicide because it has lost its powerful vision during the last years

If the merger happens, the most likely scenario is :

a long-lasting  bloody internal battle within the newly artificially formed group: Lafarge people will surrender only after several years. That means a huge downfall of productivity – it has already begun.

a short-term massive cost reduction: within a 7 year period, the new Holcim group will probably have to restructure drastically in order to save its life. It will not digest easily Lafarge’s absorption.

As a conclusion, the value of the new entity will drop dramatically

Writing this post, I had a thought for

Ernst ­Schmidheiny from Holderbank and Marcel Demonque from Paris.

THEY KNEW – AS RESPONSIBLE SHAREHOLDERS AND PRINCIPLED EXECUTIVES – THAT MAKING MONEY WAS NOT THE ULTIMATE GOAL FOR THEIR COMPANIES…

 

 

 

 

Ce que cache vraiment le « golden hello » de Sanofi…

Sanofi golden hello

Les 4 millions d’euros accordés au futur patron de Sanofi avant même d’avoir commencé à travailler pour son futur employeur cache une question essentielle :

Comment se fait-il qu’un groupe industriel qui compte 110 000 personnes dans le monde et qui a dégagé  6,68 milliards d’euros de résultat net en 2013 , ait été incapable d’identifier en son sein les noms de trois ou quatre prétendants possibles pour la direction générale ?

Sanofi est-elle devenue une compagnie sans âme, privée de talents et employant à tout niveau des exécutants incapables de progresser et de développer des qualités de leaders? N’y avait-il personne, dans le premier, le deuxième voire le troisième cercle de dirigeants pour pouvoir prendre la suite ?

L’exemple de Thalès avec le choix à sa tête en 1998 de Denis Ranque, à 46 ans, issu à l’époque du 3ème cercle de l’entreprise, est-il voué à n’être qu’une éclatante exception ?

Le choix d’un mandataire social venant d’une société extérieure au groupe interroge fortement la capacité de Sanofi à  identifier les potentiels, les futurs leaders,  à les élever en son sein, à les faire croitre…

Certes l’épisode Le Fur a marqué l’échec du choix d’un successeur en interne en 2007, mais faut-il s’arrêter à un exemple dans une industrie où le succès nait de nombreuses expérimentations (trials and errors).

Le risque majeur qu’encourt Sanofi, c’est d’être entrée dans un cycle de dénaturation managériale où chaque nouveau leader, étant issu de l’extérieur, apporte des éléments étrangers au code culturel fondamental du groupe,  introduit, à des niveaux hiérarchiques élevés, des personnalités éloignées de la dynamique culturelle de l’entreprise et de sa capacité historique à se développer et à s’adapter.

L’avenir nous dira si Sanofi peut retrouver le souffle entrepreneurial de… Sanofi ou si elle s’achemine lentement mais sûrement vers une disparition programmée : le mécanisme en est bien connu, avec une financiarisation accrue, une mise en process systématique, un accent mis sur la compétitivité par les coûts, et in fine l’affaiblissement du ressort vital… Affaire à suivre.

Olivier Basso