Réussir la transformation, réussir sa transformation : le défi des dirigeants en place face à leur relève

Derrière les chantiers gigantesques de la transformation des grandes entreprises françaises, se révèle un décalage fondamental de vision et de posture entre les dirigeants en poste et leur relève potentielle.

La réussite des changements engagés se joue peut-être là.

Les dirigeants en place, directeur général et senior executives, ont été majoritairement formés sur un modèle d’excellence ainsi défini :

– la légitimité repose sur la maîtrise d’un savoir étendu et l’intelligence des rapports de force ;

– l’exercice naturel de l’autorité s’accompagne d’une forte assertivité, exprimée en mode vertical ;

– l’efficacité collective s’appuie sur la mise en compétition savamment réglée des individus d’où émergent les projets gagnants.

– l’excellence opérationnelle et la rationalité financière sont les critères de réussite de la performance.

Aujourd’hui, ces dirigeants rencontrent des problématiques qui ne rentrent pas dans leur cadre mental de référence.

Ainsi, les questionnements sur la raison d’être de l’entreprise, la RSE, la diversité, la co-création… s’imposent à eux comme des contraintes, de droit ou d’image : ils savent qu’ils doivent exprimer publiquement leur position et donner sur ces points des réponses articulées. Mais la grande majorité d’entre eux n’y croient pas. Ils ne vivent pas la nécessité intérieure de ces grands changements inéluctables.

Ces dirigeants pour la plupart ne sont pas convaincus car ils n’ont pas compris la dimension technique de ces nouvelles conditions de la réussite : ils n’ont pas encore reconnu le poids réel de la responsabilité de l’entreprise dans la marche du monde face à l’opinion publique, ils n’ont pas encore perçu la contribution puissante de la part féminine dans la performance des équipes dirigeantes, ils n’ont pas encore compris que, sans l’ingrédient de la bienveillance, il ne peut y avoir de créativité, de confiance et d’innovation collaborative de manière durable.

C’est le grand fossé aujourd’hui qui sépare les dirigeants en place, et ceux qui vont leur succéder, s’ils choisissent de rester dans les grandes organisations.

Les jeunes et futurs dirigeants – la relève potentielle – ont compris les règles du jeu des marchés financiers et la contrainte de rentabilité pour l’actionnaire.

Mais ils veulent désormais plus que cela : ils ont des convictions personnelles, et ils ressentent la nécessité urgente d’introduire dès maintenant les changements évoqués plus haut. Pour ces jeunes dirigeants, hommes et femmes en quête d’un nouveau monde, la RSE, la diversité, la collaboration, sont les expressions d’un souci authentique et vécu. Ils ne remettent pas en cause les contraintes économiques, ils s’interrogent sur leur rôle de dirigeant et leur action dans l’évolution du monde.

La grande difficulté, c’est que l’ouverture réelle à ces nouvelles problématiques stratégiques passe par un retour à soi et une remise en question difficile. Cette ouverture nouvelle et inspirante demande au dirigeant de l’ordre ancien- un homme le plus souvent – de réinterroger sa propre vie, la manière dont il a défini sa mission de dirigeant, la manière dont il vit son rapport au féminin, son rapport au sort de la planète. Cela signifie aussi pour lui questionner ce qui fait sens dans sa vie, faire retour aux choses qu’il considère comme essentielles. Faire retour à ses relations aux autres. A ses émotions. A soi. Cela demande du temps, du courage bienveillant envers soi-même et le désir de changer.

C’est la vraie transformation qui est attendue aujourd’hui des dirigeants en place. C’est la plus grande. Elle est à la mesure de leurs responsabilités en tant que membres de l’élite, à la mesure de leur salaire aussi. C’est elle qui leur permettra probablement de réussir ou non la transformation durable de leur entreprise.

Olivier Basso

PS : Une version plus courte de ce billet a été publiée par le Cercle des Echos (20 février 2020)

Droit à l’erreur, à l’échec (suite) : et vous, comment vous traitez VOUS ?

Le droit à l’erreur – me dites-vous souvent –  n’existe pas dans votre entreprise…

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Et vous, comment vous traitez vous, comment réagissez-vous quand vous commettez une erreur, quand vous échouez sur un projet ?

Etes-vous impitoyable et vous reprochez-vous durement vos échecs ? 

Ou êtes-vous plus attentif aux efforts que vous avez déployés ?

Aux leçons que vous pouvez retirer de cet échec ?  A ce qui peut être amélioré ?

Car c’est bien là que tout commence : avec soi-même.

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La  manière dont vous, dirigeant,  allez réagir aux échecs des uns et des autres va autoriser ou non la voie de l’expérimentation, de l’innovation. C’est bien vous – et  nul autre –  qui êtes le maitre du jeu, inspirant ou desséchant vos équipes…

Et votre attitude managériale dépend de la manière dont vous vivez l’échec et l’erreur, à titre personnel, en vous même.

Alors, êtes-vous prêt à travailler sur vos modèles de fonctionnement intérieurs ?

Comment innover ensemble dans l’entreprise ?

Comment parvenir à s’ouvrir aux opportunités de développement qu’apporte la transformation digitale pour des entreprises dotées d’une organisation extrêmement formalisée (omniprésence des processus, forte orientation qualité et sécurité, domination du contrôle sur la délégation …) ?

Communautés d’échanges avec des clients, relations horizontales et libre maillage des compétences en interne … sont autant d’expressions d’une nouvelle culture relationnelle fondée sur la confiance en la contribution des employés et en leur engagement  productif, par des voies qui mettent  à mal le principe hiérarchique et les effets de silos.

Les dirigeants, souvent âgés de plus de 40 ans, devront-ils attendre d’être sauvés (ou remplacés) par les digital natives ?

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La taille et la complexité des grandes entreprises  sont souvent présentées comme des obstacles majeurs à la lenteur des transformations stratégiques.

Les dirigeants seraient réticents à s’engager réellement, c’est-à-dire en montrant l’exemple, dans une métamorphoses qui remet en cause des catégories traditionnelles du management : la valeur de détention d’une information privilégiée, la possession de compétences clefs, la force contraignante d’une relation fondée sur la ligne hiérarchique…

C’est bien l’exercice du pouvoir, individuel et collectif, qui est ici transformé.

comment susciter l’envie de contribuer ? Comment faciliter la participation ? Comment la soutenir dans la durée ?

Olivier Basso