Trois grandes questions pour le leader d’aujourd’hui

Plongé dans un environnement qui se dérobe à sa prise, qu’elle soit intellectuelle ( les grandes modélisations se révèlent caduques) ou organisationnelle (l’entreprise est un noeud de complexité instable), le manager a la charge d’animer le travail collectif  dans un contexte souvent perçu comme producteur d’inquiétude et sans réelle visibilité.

De ce fait, trois grandes questions se posent alors aux managers qui relèvent le défi de l’efficacité de l’action collective.

La première porte sur sa posture intellectuelle de décideur ; la seconde interroge son identité personnelle de dirigeant et la troisième questionne sa capacité à être un dirigeant durable, un manager qui prend soin de lui et ne se détruit pas dans la performance.

1) Première question : « Comment trouver mes repères pour décider et agir, individuellement et en équipe, s’ils ne sont plus donnés par un contexte en mutation continue ? »

La réponse est simple : en partant de soi ! Quelles sont mes fondations ? Mes points d’appui ? Mes marges de progrès ? Il s’agit de mieux se connaître soi-même pour mieux connaître ses propres ressources, parfois encore inutilisées et ses points de vigilance pour accroître sa part de comportements conscient : sur quelles forces puis-je m’appuyer et quelles sont les limitations internes dont je dois prendre soin pour m’ajuster au mieux selon les contextes.

Pour aller plus loin :  choisissez 3 exemples de problèmes managériaux que vous avez gérés avec succès : prenez le temps de les décrire avec précision (contexte, problématique, acteurs impliqués…) et détaillez ce qui a fait le succès de votre intervention. Comment vous-êtes vous comporté? Qu’avez vous apporté? Réitérez cette analyse en choisissant ensuite 3 situations où vous avez mal géré le problème managérial. Même questionnement : qu’avez vous fait/non fait qui a été source de difficultés relationnelles supplémentaire? Quelles sont les dimensions qui vous ont posé problème et que vous n’avez pu correctement gérer ?  Regardez vos mini-cas, y-a-t-il des effets de convergence ?  Pouvez-vous identifier des patterns, des modalités qui vous sont propres?

2) Deuxième question  : « Quel type de leader je souhaite être, au fond de moi-même, au delà de toutes les injonctions que je reçois ? »

C’est la question du projet collectif, professionnel que je porte, de la signature managériale   que je souhaite apposer : j’occupe un poste de manager, il a été tenu avant moi par quelqu’un d’autre et  il le sera ensuite par une autre personne.  Que dira mon équipe à la fin de mon mandat ? Quelle empreinte vais-je laisser ? Quel héritage je souhaite bâtir et transmettre ?

Pour aller plus loinposez vous la question !  C’est quoi mon projet en tant que manager ? Et est-ce que j’en ai un ? Est ce que je me suis déjà posé cette question ? Prenez le temps de descendre dans la question. Et tirez un premier fil conducteur : qu’est ce qui me tient à cœur (mes valeurs, mes sources de joie, d’intensité…) ? Qu’est ce que j’aimerais faire un peu plus exister dans mon périmètre managérial ? Je voudrais apporter plus de passion ? D’équité ? De sérénité? de couleurs… Autant de questions à creuser, en étant concret !

3) Troisième et dernière question :  « Comment je vais prendre soin de moi et de mes équipes pour gérer mon énergie et mes ressorts intérieurs, pour demeurer serein et efficace sous la pression, dans le feu de l’action ? »

Le grand risque du manager en quête d’excellence, voire de perfection, vous le connaissez bien : en recherchant la performance avec passion, en vous  investissant  à fond, vous prenez le risque de vivre dans un stress permanent, d’être en proie à une fatigue chronique, de toucher toujours aux limites de vos forces…

Ce rythme peut conduire à un comportement automatique (toujours plus d’action), où  l’entrain et la joie deviennent rares, et avec de forts « ups and downs » émotionnels.

Il devient alors vraiment  difficile de mettre les autres en mouvement, de les inspirer, de les mobiliser alors que l’on est soi-même continuellement en train de prendre sur soi pour avancer.

Pour aller plus loinQue faire ? Les neuro-sciences nous apportent beaucoup d’éléments et on pourrait y consacrer un séminaire entier ! Je vais partager avec vous deux ressources qui peuvent vous aider : d’une part, une  intervention inspirante de Joël Rosnay sur l’épigénétique et la discipline de vie à respecter pour développer  ses capacités ; et d’autre part, les références d’un petit livre précieux écrit par Anna Le Marchand.

J’espère que cet article vous a été utile. Bon courage dans votre chemin de développement en leadership !

Olivier Basso (directeur scientifique du Certificat Leadership et Management Complexe, Sciences Po Executives – un programme de 12 jours sur 6 mois pour répondre à ces défis managériaux)

 

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Les sciences neuronales, une aide au leadership ? (1)

La plupart des outils managériaux de connaissance de soi-même (MBTI, DISC, Insight…) sont adossés  à la théorie psychanalytique de Jung. Le Structogram s’appuie sur la théorie du cerveau « tri-unique », développée par le médecin et neurobiologiste américain Paul D. MacLean, dans les années 60.

Triune brain
Ce dernier a ainsi montré que le cerveau humain est composé de trois zones qui se sont développées au fil de l’évolution. Ces « 3 cerveaux » remplissent des fonctions distinctes et interagissent, formant ainsi le   cerveau « tri-unique ».

Il se décompose comme suit :

–   Le cerveau reptilien (en vert) est le plus ancien de ces 3 cerveaux. Il gouverne nos instincts de survie et garde trace de nos expériences passées.

–    Le système limbique (en rouge) , est le lieu des émotions et de l’affirmation de soi.

–    Le neo-cortex (en bleu), est le siège de notre rationalité et de la projection de soi dans le futur.

Chaque cerveau induit donc un mode de comportement spécifique.

Nous utilisons tous nos 3 cerveaux mais avec avec un dosage différent d’une personne à l’autre. C’est cette pondération différenciée qui explique nos comportements et nos attitudes préférentielles par rapport au temps, à l’espace, à la relation avec les autres et à l’exercice du pouvoir.

Le Structogram peut aider les dirigeants à répondre aux questions suivantes : quel style managérial domine en moi?  Quels sont mes appuis ? A quels moments, l’emploi de mes forces peut devenir une faiblesse? 

Pour en savoir plus: ici

Olivier Basso et Yasmina Jaïdi

Libérer la Grande Entreprise : la puissance des collectifs inspirés

Leader - coeur et cerveau

La Grande Entreprise mondialisée et cotée en Bourse court aujourd’hui le risque de faillir à sa mission de création de richesses, et à ses responsabilités d’acteur politique :

  • en ayant dissout l’esprit d’entreprendre dans la bureaucratie des processus et du reporting,
  • et en faisant l’impasse sur les aspirations profondes de leurs employés, leur désir de trouver un sens à leur travail, de contribuer à la marche des affaires et de manifester leur joie de vivre dans la réalisation d’une œuvre de création commune.

Pour faire face à ces défis considérables, dans un contexte d’incertitude généralisée, les grands dirigeants sont invités à adopter de nouvelles postures et à explorer de nouvelles manières d’être et de diriger.

Leur tâche est en effet complexe : comment piloter ces organisations géantes, déstabilisées par un manque de sens et en proie à trois grands maux un déficit de légitimité démocratique, la faiblesse de l’engagement des employés, et l’aplatissement de la vie créatrice dans l’entreprise ?

Chaque dirigeant se doit désormais d’innover pour lui-même !

Et réinventer sa stratégie de succès pour trouver sa manière unique de guider son entreprise afin de susciter des ruptures créatrices de sens, d’assurer des résultats financiers pour le futur de l’entreprise et de développer les richesses du collectif de travail (employabilité, solidité psychique…).

Le grand dirigeant, s’il veut marquer l’organisation de son empreinte singulière et laisser à ses successeurs un héritage inspirant, est celui qui se place au commencement d’une nouvelle ère – il y aura un avant et un après. Il bâtit sur l’existant, et transforme la crise de confiance en levier d’engagement, le sentiment d’impuissance en succès collectif, l’incertitude existentielle en espace d’opportunités.

Choisir consciemment de relever ce défi exige du dirigeant qu’il développe une nouvelle posture en prenant soin de trois dimensions, existentielle, émotionnelle et relationnelle.

Au delà de ses multiples formes, la nouvelle approche du dirigeant se construit en effet autour d’un triptyque fondamental :

a) la recherche assumée d’un sens,

b) l’intelligence du cœur,

c) et les pactes de liberté.

Sa démarche le conduit naturellement à réviser les modalités traditionnelles de la gouvernance et à proposer un nouveau dispositif, qui place le projet entrepreneurial vivant au centre de l’organisation.

Découvrez le contenu détaillé de nos propositions dans le dernier numéro de l’Expansion, Février 2016, en vente dans les meilleurs kiosques !

L'Expansion Février 2016

 

Olivier Basso et Sabine Henrichfreise

Droit à l’erreur, à l’échec (suite) : et vous, comment vous traitez VOUS ?

Le droit à l’erreur – me dites-vous souvent –  n’existe pas dans votre entreprise…

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Et vous, comment vous traitez vous, comment réagissez-vous quand vous commettez une erreur, quand vous échouez sur un projet ?

Etes-vous impitoyable et vous reprochez-vous durement vos échecs ? 

Ou êtes-vous plus attentif aux efforts que vous avez déployés ?

Aux leçons que vous pouvez retirer de cet échec ?  A ce qui peut être amélioré ?

Car c’est bien là que tout commence : avec soi-même.

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La  manière dont vous, dirigeant,  allez réagir aux échecs des uns et des autres va autoriser ou non la voie de l’expérimentation, de l’innovation. C’est bien vous – et  nul autre –  qui êtes le maitre du jeu, inspirant ou desséchant vos équipes…

Et votre attitude managériale dépend de la manière dont vous vivez l’échec et l’erreur, à titre personnel, en vous même.

Alors, êtes-vous prêt à travailler sur vos modèles de fonctionnement intérieurs ?

Neuro-sciences et Leadership: 3 raisons d’adopter le Structogram ! (3)

Au fur et à mesure de leur ascension professionnelle, nombreux sont les managers et dirigeants qui reconnaissent que la partie « soft » de leur métier (gérer ses équipes, motiver les collaborateurs pour créer de la valeur), est finalement la plus ardue…

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Quels sont les atouts du Structogram®  pour faciliter le travail sur cette dimension  ?

1) Un modèle nourri par les neuro-sciences : à la différence d’outils tels que le MBTI, Disc, Insight, ou TetraMap, le Structogram®  n’est pas fondé sur l’approche psychanalytique jungienne mais repose sur les développements des neuro-sciences. Le principe de tri-partition du cerveau (reptilien, limbique et néo-cortex) se retrouve dans les recherches scientifiques les plus récentes, prouvant ainsi toute l’actualité de sa démarche.

2) Qui ne « type » pas mais ouvre à la nuance : le Structogram®  ne procède pas selon les arborescences binaires habituelles qui conduisent à retrouver son profil dans une matrice de catégories. Le Structogram®  introduit de la nuance, et prend ainsi en compte les subtilités de « l’arc-en-ciel humain ».

3) Facile à prendre en main et pragmatique : le jeu des trois couleurs, la symbolique animale et l’usage d’un disque amovible permettent d’entrer facilement dans le cadre de référence du modèle. L’apport d’un livret personnalisé permet au participant de noter directement ses propres résultats et de conserver avec lui les éléments d’interprétation.

Connaissance de soi, connaissance des autres…Êtes-vous prêt à tenter l’expérience du Structogram® ?

Yasmina Jaïdi et Olivier Basso