Pourquoi un nouveau type de leadership est-il en train d’émerger ?

Nous sommes arrivés à la fin de plusieurs mondes.

C’est la fin d’un univers d’action prédictible : le VUCA, complexe déroutant, qui échappe à la prise, ouvre à la multiplicité des surprises incessantes : l’inconnu a remplacé l’incertitude.

Le leader ne peut plus être un expert omniscient, il doit aller de l’avant en évoluant avec une large part d’inconnu, irréductible. Les ruptures stratégiques peuvent se produire dans différents ordres – technologique, social, politique… parfois simultanément.

Dernier exemple en date qui a retenu mon attention, et qui concerne l’univers tout entier d’un géant tel qu’EDF  : Total et … Carrefour vont bientôt vendre de l’électricité de manière très compétitive car le marché européen de l’électricité leur permet désormais d’avoir accès à de l’électricité à un tarif qui est inférieur au coût de production du nucléaire français ! Le patron du géant pétrolier Total, Patrick Pouyanné, réfléchit à vendre directement du gaz et de l’électricité aux particuliers sous la marque du groupe.

C’est aussi la fin d’un certain idéal de perfection : il faut avancer par esquisses successives, par prototypage car le contexte demande une capacité d’ajustement constant : vouloir réussir du premier coup, sacrifier au culte de la perfection, n’a plus beaucoup de sens car, dans l’intervalle de la réalisation, les paramètres auront probablement évolué… Le manager expert risque plus que jamais d’être victime du syndrome d’analysis/paralysis.

C’est également la disparition du modèle traditionnel d’autorité : fin du commandement en mode top-down qui impose et répartit le travail en prenant appui sur la position hiérarchique. Le leader doit devenir inspirant pour mobiliser ses équipes et insuffler du sens collectif et individuel dans les projets à mener à bien, tout en ayant à « se débrouiller» avec les clients, la hiérarchie et les incohérences de l’organisation.

C’est également la fin (depuis quelque temps déjà !) de l’organisation stable : chaos intérieur des réorganisations, restructuration sans fin, effet de shaker incessant avec une logique projet tous azimuts qui déplace sans cesse les lignes de l’organisation, et une stratégie corporate souvent introuvable car continuellement réactualisée au gré des surprises (technologique, concurrentielle…). La vague digitale rebat les cartes et aplatit les hiérarchies…

Dans une telle configuration, le risque est grand pour l’organisation et le manager de se replier sur soi-même, de se rigidifier sous l’effet du stress et de se réfugier dans la prolifération des procédures destinées à assurer la maitrise des risques…

Alors même que ce qui est désormais demandé aux organisations et à leurs employés, c’est de faire preuve de créativité et d’agilité adaptative.

Alors même que les salariés – jeunes et moins jeunes ! – demandent de plus en plus d’autonomie créatrice, et de création de sens dans ce qu’ils font.

Face à ces demandes pressantes, que peut faire le manager en quête d’inspiration et de renouveau ?

Pour commencer, lire l’article suivant…

Olivier Basso (directeur scientifique du Certificat Leadership et Management Complexe, Sciences Po Executives – 12 jours sur 6 mois pour répondre aux défis du management complexe)

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Leadership : qui définit les marges de progrès des dirigeants ?

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Et si c’était le DRH avec ses équipes qui tenait les clefs du développement en leadership des dirigeants de son groupe ?

En d’autres termes, et si le niveau de développement en leadership des dirigeants d’un Groupe donné dépendait fortement de celui de son Directeur des Ressources Humaines ?

La manière de diriger du DRH et de ses adjoints avec leurs caractéristiques propres  (degré de dynamisme entrepreneurial, conception de la performance, goût de la coopération, sensibilité au risque…) créent le contexte de référence et les filtres qui vont  se diffracter dans la construction des programmes de formation, le design des dispositifs de développement, et la sélection des prestataires intervenants.

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En d’autres termes, l’évaluation de ce qu’il est possible de faire, de ce que les dirigeants ou les hauts potentiels sont susceptibles d’accepter en terme de défis, de niveau d’inconfort, d’expérimentation se fera donc souvent à l’aune du niveau de leadership des acteurs RH impliqués dans ces choix.

De ce fait, les dirigeants vont expérimenter des dispositifs de développement qui in fine correspondront au niveau de leadership de ceux qui ont préparé lesdits programmes.

L’enjeu est considérable pour les entreprises : le développement du leadership des DRH et de leurs adjoints conditionne probablement le développement du leadership de leurs dirigeants.

 

 

 

La comptabilité bénéfique: comment « compter ce qui compte » le plus ?

Il y a – et c’est heureux – aujourd’hui de nombreuses propositions pour re-fonder l’entreprise et la replacer dans sa dynamique de projet collectif inscrit dans une société qui l’accueille.

Mais à partir de ces approches humanistes, comment faire naitre de nouvelles réalités managériales? C’est souvent là où le bât blesse car on ne sait par où commencer, et l’on reste enfermé dans les représentations anciennes. think-out-of-the-labyrinth

Le concept de « comptabilité bénéfique« , imaginé par Patrick Viveret, permet à chaque manager de rentrer directement dans le vif du sujet.

Il s’agit d’organiser des ateliers collectifs et de répondre successivement à deux questions clefs :

  1. Qu’est ce qui compte le plus pour vous dans l’entreprise ?
  2. Comment « compter ce qui compte » le plus ?

Alors êtes-vous prêt à entrer dans cette démarche concrète afin de définir, partager et  tenir compte de ce qui compte le plus pour vous et votre équipe 

Droit à l’erreur, à l’échec (suite) : et vous, comment vous traitez VOUS ?

Le droit à l’erreur – me dites-vous souvent –  n’existe pas dans votre entreprise…

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Et vous, comment vous traitez vous, comment réagissez-vous quand vous commettez une erreur, quand vous échouez sur un projet ?

Etes-vous impitoyable et vous reprochez-vous durement vos échecs ? 

Ou êtes-vous plus attentif aux efforts que vous avez déployés ?

Aux leçons que vous pouvez retirer de cet échec ?  A ce qui peut être amélioré ?

Car c’est bien là que tout commence : avec soi-même.

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La  manière dont vous, dirigeant,  allez réagir aux échecs des uns et des autres va autoriser ou non la voie de l’expérimentation, de l’innovation. C’est bien vous – et  nul autre –  qui êtes le maitre du jeu, inspirant ou desséchant vos équipes…

Et votre attitude managériale dépend de la manière dont vous vivez l’échec et l’erreur, à titre personnel, en vous même.

Alors, êtes-vous prêt à travailler sur vos modèles de fonctionnement intérieurs ?

Neuro-sciences et Leadership: 3 raisons d’adopter le Structogram ! (3)

Au fur et à mesure de leur ascension professionnelle, nombreux sont les managers et dirigeants qui reconnaissent que la partie « soft » de leur métier (gérer ses équipes, motiver les collaborateurs pour créer de la valeur), est finalement la plus ardue…

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Quels sont les atouts du Structogram®  pour faciliter le travail sur cette dimension  ?

1) Un modèle nourri par les neuro-sciences : à la différence d’outils tels que le MBTI, Disc, Insight, ou TetraMap, le Structogram®  n’est pas fondé sur l’approche psychanalytique jungienne mais repose sur les développements des neuro-sciences. Le principe de tri-partition du cerveau (reptilien, limbique et néo-cortex) se retrouve dans les recherches scientifiques les plus récentes, prouvant ainsi toute l’actualité de sa démarche.

2) Qui ne « type » pas mais ouvre à la nuance : le Structogram®  ne procède pas selon les arborescences binaires habituelles qui conduisent à retrouver son profil dans une matrice de catégories. Le Structogram®  introduit de la nuance, et prend ainsi en compte les subtilités de « l’arc-en-ciel humain ».

3) Facile à prendre en main et pragmatique : le jeu des trois couleurs, la symbolique animale et l’usage d’un disque amovible permettent d’entrer facilement dans le cadre de référence du modèle. L’apport d’un livret personnalisé permet au participant de noter directement ses propres résultats et de conserver avec lui les éléments d’interprétation.

Connaissance de soi, connaissance des autres…Êtes-vous prêt à tenter l’expérience du Structogram® ?

Yasmina Jaïdi et Olivier Basso