Réussir la transformation, réussir sa transformation : le défi des dirigeants en place face à leur relève

Derrière les chantiers gigantesques de la transformation des grandes entreprises françaises, se révèle un décalage fondamental de vision et de posture entre les dirigeants en poste et leur relève potentielle.

La réussite des changements engagés se joue peut-être là.

Les dirigeants en place, directeur général et senior executives, ont été majoritairement formés sur un modèle d’excellence ainsi défini :

– la légitimité repose sur la maîtrise d’un savoir étendu et l’intelligence des rapports de force ;

– l’exercice naturel de l’autorité s’accompagne d’une forte assertivité, exprimée en mode vertical ;

– l’efficacité collective s’appuie sur la mise en compétition savamment réglée des individus d’où émergent les projets gagnants.

– l’excellence opérationnelle et la rationalité financière sont les critères de réussite de la performance.

Aujourd’hui, ces dirigeants rencontrent des problématiques qui ne rentrent pas dans leur cadre mental de référence.

Ainsi, les questionnements sur la raison d’être de l’entreprise, la RSE, la diversité, la co-création… s’imposent à eux comme des contraintes, de droit ou d’image : ils savent qu’ils doivent exprimer publiquement leur position et donner sur ces points des réponses articulées. Mais la grande majorité d’entre eux n’y croient pas. Ils ne vivent pas la nécessité intérieure de ces grands changements inéluctables.

Ces dirigeants pour la plupart ne sont pas convaincus car ils n’ont pas compris la dimension technique de ces nouvelles conditions de la réussite : ils n’ont pas encore reconnu le poids réel de la responsabilité de l’entreprise dans la marche du monde face à l’opinion publique, ils n’ont pas encore perçu la contribution puissante de la part féminine dans la performance des équipes dirigeantes, ils n’ont pas encore compris que, sans l’ingrédient de la bienveillance, il ne peut y avoir de créativité, de confiance et d’innovation collaborative de manière durable.

C’est le grand fossé aujourd’hui qui sépare les dirigeants en place, et ceux qui vont leur succéder, s’ils choisissent de rester dans les grandes organisations.

Les jeunes et futurs dirigeants – la relève potentielle – ont compris les règles du jeu des marchés financiers et la contrainte de rentabilité pour l’actionnaire.

Mais ils veulent désormais plus que cela : ils ont des convictions personnelles, et ils ressentent la nécessité urgente d’introduire dès maintenant les changements évoqués plus haut. Pour ces jeunes dirigeants, hommes et femmes en quête d’un nouveau monde, la RSE, la diversité, la collaboration, sont les expressions d’un souci authentique et vécu. Ils ne remettent pas en cause les contraintes économiques, ils s’interrogent sur leur rôle de dirigeant et leur action dans l’évolution du monde.

La grande difficulté, c’est que l’ouverture réelle à ces nouvelles problématiques stratégiques passe par un retour à soi et une remise en question difficile. Cette ouverture nouvelle et inspirante demande au dirigeant de l’ordre ancien- un homme le plus souvent – de réinterroger sa propre vie, la manière dont il a défini sa mission de dirigeant, la manière dont il vit son rapport au féminin, son rapport au sort de la planète. Cela signifie aussi pour lui questionner ce qui fait sens dans sa vie, faire retour aux choses qu’il considère comme essentielles. Faire retour à ses relations aux autres. A ses émotions. A soi. Cela demande du temps, du courage bienveillant envers soi-même et le désir de changer.

C’est la vraie transformation qui est attendue aujourd’hui des dirigeants en place. C’est la plus grande. Elle est à la mesure de leurs responsabilités en tant que membres de l’élite, à la mesure de leur salaire aussi. C’est elle qui leur permettra probablement de réussir ou non la transformation durable de leur entreprise.

Olivier Basso

PS : Une version plus courte de ce billet a été publiée par le Cercle des Echos (20 février 2020)

Pourquoi un nouveau type de leadership est-il en train d’émerger ?

Nous sommes arrivés à la fin de plusieurs mondes.

C’est la fin d’un univers d’action prédictible : le VUCA, complexe déroutant, qui échappe à la prise, ouvre à la multiplicité des surprises incessantes : l’inconnu a remplacé l’incertitude.

Le leader ne peut plus être un expert omniscient, il doit aller de l’avant en évoluant avec une large part d’inconnu, irréductible. Les ruptures stratégiques peuvent se produire dans différents ordres – technologique, social, politique… parfois simultanément.

Dernier exemple en date qui a retenu mon attention, et qui concerne l’univers tout entier d’un géant tel qu’EDF  : Total et … Carrefour vont bientôt vendre de l’électricité de manière très compétitive car le marché européen de l’électricité leur permet désormais d’avoir accès à de l’électricité à un tarif qui est inférieur au coût de production du nucléaire français ! Le patron du géant pétrolier Total, Patrick Pouyanné, réfléchit à vendre directement du gaz et de l’électricité aux particuliers sous la marque du groupe.

C’est aussi la fin d’un certain idéal de perfection : il faut avancer par esquisses successives, par prototypage car le contexte demande une capacité d’ajustement constant : vouloir réussir du premier coup, sacrifier au culte de la perfection, n’a plus beaucoup de sens car, dans l’intervalle de la réalisation, les paramètres auront probablement évolué… Le manager expert risque plus que jamais d’être victime du syndrome d’analysis/paralysis.

C’est également la disparition du modèle traditionnel d’autorité : fin du commandement en mode top-down qui impose et répartit le travail en prenant appui sur la position hiérarchique. Le leader doit devenir inspirant pour mobiliser ses équipes et insuffler du sens collectif et individuel dans les projets à mener à bien, tout en ayant à « se débrouiller» avec les clients, la hiérarchie et les incohérences de l’organisation.

C’est également la fin (depuis quelque temps déjà !) de l’organisation stable : chaos intérieur des réorganisations, restructuration sans fin, effet de shaker incessant avec une logique projet tous azimuts qui déplace sans cesse les lignes de l’organisation, et une stratégie corporate souvent introuvable car continuellement réactualisée au gré des surprises (technologique, concurrentielle…). La vague digitale rebat les cartes et aplatit les hiérarchies…

Dans une telle configuration, le risque est grand pour l’organisation et le manager de se replier sur soi-même, de se rigidifier sous l’effet du stress et de se réfugier dans la prolifération des procédures destinées à assurer la maitrise des risques…

Alors même que ce qui est désormais demandé aux organisations et à leurs employés, c’est de faire preuve de créativité et d’agilité adaptative.

Alors même que les salariés – jeunes et moins jeunes ! – demandent de plus en plus d’autonomie créatrice, et de création de sens dans ce qu’ils font.

Face à ces demandes pressantes, que peut faire le manager en quête d’inspiration et de renouveau ?

Pour commencer, lire l’article suivant…

Olivier Basso (directeur scientifique du Certificat Leadership et Management Complexe, Sciences Po Executives – 12 jours sur 6 mois pour répondre aux défis du management complexe)

La comptabilité bénéfique: comment « compter ce qui compte » le plus ?

Il y a – et c’est heureux – aujourd’hui de nombreuses propositions pour re-fonder l’entreprise et la replacer dans sa dynamique de projet collectif inscrit dans une société qui l’accueille.

Mais à partir de ces approches humanistes, comment faire naitre de nouvelles réalités managériales? C’est souvent là où le bât blesse car on ne sait par où commencer, et l’on reste enfermé dans les représentations anciennes. think-out-of-the-labyrinth

Le concept de « comptabilité bénéfique« , imaginé par Patrick Viveret, permet à chaque manager de rentrer directement dans le vif du sujet.

Il s’agit d’organiser des ateliers collectifs et de répondre successivement à deux questions clefs :

  1. Qu’est ce qui compte le plus pour vous dans l’entreprise ?
  2. Comment « compter ce qui compte » le plus ?

Alors êtes-vous prêt à entrer dans cette démarche concrète afin de définir, partager et  tenir compte de ce qui compte le plus pour vous et votre équipe 

Libérer la Grande Entreprise : la puissance des collectifs inspirés

Leader - coeur et cerveau

La Grande Entreprise mondialisée et cotée en Bourse court aujourd’hui le risque de faillir à sa mission de création de richesses, et à ses responsabilités d’acteur politique :

  • en ayant dissout l’esprit d’entreprendre dans la bureaucratie des processus et du reporting,
  • et en faisant l’impasse sur les aspirations profondes de leurs employés, leur désir de trouver un sens à leur travail, de contribuer à la marche des affaires et de manifester leur joie de vivre dans la réalisation d’une œuvre de création commune.

Pour faire face à ces défis considérables, dans un contexte d’incertitude généralisée, les grands dirigeants sont invités à adopter de nouvelles postures et à explorer de nouvelles manières d’être et de diriger.

Leur tâche est en effet complexe : comment piloter ces organisations géantes, déstabilisées par un manque de sens et en proie à trois grands maux un déficit de légitimité démocratique, la faiblesse de l’engagement des employés, et l’aplatissement de la vie créatrice dans l’entreprise ?

Chaque dirigeant se doit désormais d’innover pour lui-même !

Et réinventer sa stratégie de succès pour trouver sa manière unique de guider son entreprise afin de susciter des ruptures créatrices de sens, d’assurer des résultats financiers pour le futur de l’entreprise et de développer les richesses du collectif de travail (employabilité, solidité psychique…).

Le grand dirigeant, s’il veut marquer l’organisation de son empreinte singulière et laisser à ses successeurs un héritage inspirant, est celui qui se place au commencement d’une nouvelle ère – il y aura un avant et un après. Il bâtit sur l’existant, et transforme la crise de confiance en levier d’engagement, le sentiment d’impuissance en succès collectif, l’incertitude existentielle en espace d’opportunités.

Choisir consciemment de relever ce défi exige du dirigeant qu’il développe une nouvelle posture en prenant soin de trois dimensions, existentielle, émotionnelle et relationnelle.

Au delà de ses multiples formes, la nouvelle approche du dirigeant se construit en effet autour d’un triptyque fondamental :

a) la recherche assumée d’un sens,

b) l’intelligence du cœur,

c) et les pactes de liberté.

Sa démarche le conduit naturellement à réviser les modalités traditionnelles de la gouvernance et à proposer un nouveau dispositif, qui place le projet entrepreneurial vivant au centre de l’organisation.

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L'Expansion Février 2016

 

Olivier Basso et Sabine Henrichfreise

Comment innover ensemble dans l’entreprise ?

Comment parvenir à s’ouvrir aux opportunités de développement qu’apporte la transformation digitale pour des entreprises dotées d’une organisation extrêmement formalisée (omniprésence des processus, forte orientation qualité et sécurité, domination du contrôle sur la délégation …) ?

Communautés d’échanges avec des clients, relations horizontales et libre maillage des compétences en interne … sont autant d’expressions d’une nouvelle culture relationnelle fondée sur la confiance en la contribution des employés et en leur engagement  productif, par des voies qui mettent  à mal le principe hiérarchique et les effets de silos.

Les dirigeants, souvent âgés de plus de 40 ans, devront-ils attendre d’être sauvés (ou remplacés) par les digital natives ?

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La taille et la complexité des grandes entreprises  sont souvent présentées comme des obstacles majeurs à la lenteur des transformations stratégiques.

Les dirigeants seraient réticents à s’engager réellement, c’est-à-dire en montrant l’exemple, dans une métamorphoses qui remet en cause des catégories traditionnelles du management : la valeur de détention d’une information privilégiée, la possession de compétences clefs, la force contraignante d’une relation fondée sur la ligne hiérarchique…

C’est bien l’exercice du pouvoir, individuel et collectif, qui est ici transformé.

comment susciter l’envie de contribuer ? Comment faciliter la participation ? Comment la soutenir dans la durée ?

Olivier Basso