Nous sommes arrivés à la fin de plusieurs mondes.

C’est la fin d’un univers d’action prédictible : le VUCA, complexe déroutant, qui échappe à la prise, ouvre à la multiplicité des surprises incessantes : l’inconnu a remplacé l’incertitude.

Le leader ne peut plus être un expert omniscient, il doit aller de l’avant en évoluant avec une large part d’inconnu, irréductible. Les ruptures stratégiques peuvent se produire dans différents ordres – technologique, social, politique… parfois simultanément.

Dernier exemple en date qui a retenu mon attention, et qui concerne l’univers tout entier d’un géant tel qu’EDF  : Total et … Carrefour vont bientôt vendre de l’électricité de manière très compétitive car le marché européen de l’électricité leur permet désormais d’avoir accès à de l’électricité à un tarif qui est inférieur au coût de production du nucléaire français ! Le patron du géant pétrolier Total, Patrick Pouyanné, réfléchit à vendre directement du gaz et de l’électricité aux particuliers sous la marque du groupe.

C’est aussi la fin d’un certain idéal de perfection : il faut avancer par esquisses successives, par prototypage car le contexte demande une capacité d’ajustement constant : vouloir réussir du premier coup, sacrifier au culte de la perfection, n’a plus beaucoup de sens car, dans l’intervalle de la réalisation, les paramètres auront probablement évolué… Le manager expert risque plus que jamais d’être victime du syndrome d’analysis/paralysis.

C’est également la disparition du modèle traditionnel d’autorité : fin du commandement en mode top-down qui impose et répartit le travail en prenant appui sur la position hiérarchique. Le leader doit devenir inspirant pour mobiliser ses équipes et insuffler du sens collectif et individuel dans les projets à mener à bien, tout en ayant à « se débrouiller» avec les clients, la hiérarchie et les incohérences de l’organisation.

C’est également la fin (depuis quelque temps déjà !) de l’organisation stable : chaos intérieur des réorganisations, restructuration sans fin, effet de shaker incessant avec une logique projet tous azimuts qui déplace sans cesse les lignes de l’organisation, et une stratégie corporate souvent introuvable car continuellement réactualisée au gré des surprises (technologique, concurrentielle…). La vague digitale rebat les cartes et aplatit les hiérarchies…

Dans une telle configuration, le risque est grand pour l’organisation et le manager de se replier sur soi-même, de se rigidifier sous l’effet du stress et de se réfugier dans la prolifération des procédures destinées à assurer la maitrise des risques…

Alors même que ce qui est désormais demandé aux organisations et à leurs employés, c’est de faire preuve de créativité et d’agilité adaptative.

Alors même que les salariés – jeunes et moins jeunes ! – demandent de plus en plus d’autonomie créatrice, et de création de sens dans ce qu’ils font.

Face à ces demandes pressantes, que peut faire le manager en quête d’inspiration et de renouveau ?

Pour commencer, lire l’article suivant…

Olivier Basso (directeur scientifique du Certificat Leadership et Management Complexe, Sciences Po Executives – 12 jours sur 6 mois pour répondre aux défis du management complexe)